我們如何戒掉風投癮并找到盈利模式

這實際上是18個月前，我在腦海中構思的一個標題。

我從來沒有想到會真的寫下這篇文章，不過我們在內部經常開這個玩笑，說它聽起來實在像一個帖子的標題。

我們做Skift已經兩年，之前我們募集到了大約200萬美元的種子輪，它們來自知名的媒體科技類公司的早期投資平臺。

輿論很快對我們有了回應，任何一家旅游從業機構，都對我們的橫空出世感到驚訝。

我們的團隊成員都有著數十年媒介從業經驗，熱愛做旅游行業的尖銳報道和分析，并有獨特觀點或者視角。

網站推出16個月后，我們已經成為最大的旅游產業新聞站點。

不過，在收入積累方面，我們仍處于早期階段，2013年的收入大概只有8萬美元，這是6個月的銷售額。

我們最初的計劃是，第一年不考慮收入的問題，第二年再思考如何營收。

我們一開始也確實是按照這個計劃執行的，然而，單純依靠融資來支持未來增長的計劃，后來發現也行不通。

2014年初夏，我們離花光Skift的種子資金，只有三個月的時間。

問題在于，種子輪之后，我們必須迅速融到下一輪，乃至再下一輪。

為了拿到三到五百萬美元的A輪融資，以支撐我們半年的運營，我們與一波又一波希望投到潛在獨角獸的投資人會面。

然而，我們在過程中遇到了很大的公司結構性危機。

對于那些和我們談過的投資人而言，我們的融資額度不夠高，這些投資人希望投入更多的錢。

我們后面有一打興奮的投資者排著隊，還有一些小的投資人也在等待領投者出現，可是我們找不到這個領投方。

這時，我和我的聯合創始人Jason Clampet偷偷列了一個關于Skift潛在買家的名單，我們希望借由這份包含了29家公司的表單實現軟著陸。

我們甚至把這份表單發給了我們的一位投資人，他希望能夠吹吹風，然后看看這些買家對我們有多大的興趣。

這是我們的C計劃，A計劃是提高這一輪的融資額，B計劃是削減預算和增加營收。

我們開始告訴投資方他們希望聽到的話：我們不僅僅是一家垂直產業媒體，還在建設數據服務，這些數據將使我們成為一個更具投資價值的企業。

難道我們真的相信自己有能力實現這些數據價值么？在沒有可觀的投資和可用資源的情況下，我們根本無法做到。

把媒體和數據結合起來，聽起來是不錯的，我們可以用媒體建設品牌，然后用數據服務獲得收益。

我甚至為這個更宏大的世界創造了一個術語——媒體數據機構（mediata）。

我是這樣闡釋這種媒體數據機構的——對于那些被投資者視為低頻次、重人力和純粹依靠廣告過活并且規模容易到臨界點的新興媒體，這將意味著一次歷史性的轉變。

這里有一個詞是“規模”，我把它變成了一個習語——為求規模而規模化。

由于投資者的驅使，企業盲目瘋狂擴充到一定規模后，最后等于是自己干掉了自己。

攔截廣告、依賴平臺、追求點擊率，任何一家現在陷入麻煩的媒體，都是“為求規模而規模化”的受害者。

回到我們的故事中。

由于融資進程緩慢，我們的使命變得漸漸清晰。

在與一家紐約投資機構的第三次會面上，我們將數據描述成我們未來工作的核心，我們將采用一些模型，然后把它推廣運用到旅游業以外的其他垂直產業中，等于有了更大的想象空間。

在之前的投融資會面中，投資者都建議我們這么做，所以我們就說我們會這樣做。

事后我覺得非常沮喪，當時即便拿到了錢，我也會對自己撒謊說我們會做到甚至說能做到那些事而感到骯臟。

給我們最后一擊的是一位知名的紐約個人投資人，他因“挖掘大公司、做大投資并大退出”而知名。

他給了我們一份高額個人投資的TS（投資意向書），然后就消失了，我們再也找不到他。

這是一個重要信號，我們意識到我們必須要停止這種自我毀滅的循環了。

任何時候，在創始人希望公司怎樣和投資人希望公司怎樣之間都會有一條溝，鴻溝總會存在，理想的狀態是讓它盡量變小，而當溝很大的時候問題就來了。

很大程度上，這個溝是我們用過度承諾給自己挖下的。

不久后的5月（2014年），我們團隊在冰島停留了一周，那是第一次公司集體旅行。

在我們最初籌劃時，它被認為是我們完成新一輪融資的“慶祝”，但后來卻演變成我們對失敗的總結和對新開始的慶祝。

過去的六個月成為我職業生涯中最羞愧的一段時光，一個經驗豐富的、聞名于風投人的企業家，竟然無法獲得投資！冰島旅行對于我們團隊中的每個人都是一次大喘氣。

貧瘠土地上的寒風吹淡了一些我們頭腦中的迷霧——去他的融資，從現在開始，我們就像一個白手起家的公司那樣去奮斗。

我甚至也為它起了個名字——自助公司（Bootstrap+ company），指的是那些得到了一筆豐厚的種子輪資金打造產品，但是接下來并不融資，而是聚焦于實現營收，并成為一家靠自己營收而過活的企業。

在接下來的旅行中，我們在我們住的Reykjavik青年旅社的大堂，進行了一整天的討論，我們提出了自己的觀點并且研討如何填補收入。

這次旅行用一種我們之前在籌劃時無法想象的方式，將整個團隊聚合在了一起。

一直以來的戰略搖擺和飄忽不定的憧憬情緒，被旅行畫上句號，于我而言，這意味著朝自我的回歸。

我少年時期曾在印度長大，一則印度雜志的廣告給我留下了深刻印象，讓我在之后全世界的游歷過程中都記憶猶新，在我需要時它會浮現在我的腦海——永遠，永遠，做你自己的事情。

當我們開始思考作為一家公司，我們應該如何跑出一條新路，我決定公開我們Skift的運營準則。

將更多的投入放在更少的事情上，實際上就是用更少的資源達成更高的目標。

一種新的擴張模式是，在快增長之前先慢下來。

精簡意味著更好，精簡意味著深度，精簡意味著慢而精細，意味著更多人性化。

接下來是我記錄的一些我們在過去18個月有意識或者無意識采取的一些策略。

首先我們放棄了追逐規模。

我們給每一個人定下的目標都是網站本身。

之前因為大筆外部資金注入進來，我們需要制造增長的幻象給投資人看，這無形中會產生壓力，現在我們不需要追逐投資人，也就無需天天想著達到他們所希望的規模。

我們削減了通過Outbrain、Facebook和Twitter來獲得用戶的開支；我們削減了為了追求一次性點擊的每日新聞的數量；同時我們也削減了聯合推廣我們新聞的努力——一開始我們在這前面投入很多，在NBC News、CNN、Quartz、Fox News、Business Insider、Mashable和其他媒體上推廣我們的新聞，但這沒給我們帶來什么收益；然后我們也減少了在自己網站上推廣那些來自其他媒體的信息。

在這樣一個都宣稱自己是分銷式媒體平臺（distributed media platform）的時代，我們選擇純粹將精力集中在建立我們與用戶的通道上，即利用電子郵件。

雖然電子郵件有很多缺點，但是它能保障每天和用戶直接接觸，因為你每天早上打開收件箱就能第一時間看到我們，這是很有力的。

同樣，當你和你的用戶建立起直接的溝通渠道后，你就能成為一個早期的被關注者，這意味著你不用跑在那些追逐熱點的新平臺上面吸引用戶，也意味著在本就荊棘遍布的創業路上你可以少一些焦慮和痛苦。

如果每一家媒體都走向分銷的道路，就可能會落入“平臺陷阱”，那么反其道而行，自有媒體將會創造更多的價值，這也是我們努力證明的方向。

第二，我們不再假裝自己知道如何在數據方面進行操作。

我們不想再去做那些事情，那些事情可能能讓我們獲得一筆融資，但是我們知道，即便它們真正有價值，也是在幾年之后才能帶來收益。

我們關停了SkiftIQ數據服務，但是我們知道當我們發展成為一家更大的公司時，它會被再次啟動——前提是我們愿意成為一家大公司。

第三，我關注于營收和個人收益，而Jason更加關注編輯和產品。

這意味著今天做的事情，今天就要產生收益；這可能是來自媒體、品牌化的內容、一份報告或者一次會議。

我們知道如何通過自己的經驗實現這一要求，我們團隊也了解如何攜手達成目標。

第四，我學會了對所有可能使我們公司偏離航道的事情說不。

我們是一個在旅游行業十分活躍的公司，很多人都希望和我們合作，而學會說不也就意味著拒絕那些希望和我們成為“伙伴”的人。

也就是說，我們只會對那些能夠帶來直接收益的合作方感興趣。

這意味著我們不會成為一家隨機的媒體或者僅僅為了創始人而啟動一次會議。

我甚至定下了一條規矩，如果我們的會議沒有指向任何受眾（這里是指旅游行業中的），那就不要開會。

我們只考慮那些能讓時間轉化成直接收益的事情。

這也意味著我們不會盲目引進行業人士，以及拒絕那些隨機的投資人。

他們可能會說“嘿，要不要啟動一個我們有興趣的投資項目”，和他們明確解釋過，他們也會理解并尊重我們不希望被隨意打擾的需求。

拒絕是一項我正在持續學習的技能，同時我也幫助我們團隊的其他人去學習這樣一項重要的終身技能。

第五，我們學會無視周圍的干擾，來自創業系統的干擾——實際上我們不再稱呼自己為一家創業公司，因為它承載了太多無用的壓力——所以我們可以認為這是“新媒體”系統的干擾，來自同為旅游媒體競爭者的干擾。

我們正在做自己的事情，無需發狂般地參照競爭對手的網站或者產品，否則還得安撫團隊的過度擔心。

既然我們無需追逐熱點，那我們就也不用為對手寫了什么新聞或者爆出了我們沒有爆的料而擔憂。

不過，這是一條很艱難的編輯準則。

第六，我們學會了專注于工作效率。

這意味著用一年時間一次完成一件能為我們帶來大收益的事情，而不是花費超過四倍的精力去完成四件小事，而它們的收益綜合起來還不如那一件大事。

我們一年只召開一次百萬量級的經銷授權會議，而非像過去一樣召開10次小級別的會議。

我們會自始而終地定期郵寄實時消息、電子雜志、PDF材料和音頻節目，同時回避那些在在媒體中存在爭議的內容（比如廣告模塊、平臺依賴、一次性點擊等等）。

當然，你也可以選擇自己的媒體形式。

第七，作為創始人，我們致力于使我們團隊的生活變得更好。

這聽起來簡單，但是作為一個需要考慮包括風險投資在內的眾多事情的創始人，它會是你優先事項清單中容易被劃掉的一項。

這意味著我們要根據事情可能對團隊成員職業和個人生活的影響，來評估每一次行為和每一個機會。

我們已經完全接受了構建人性化公司的想法。

我們自己描繪自己的前景，自己定義自己的規模和工作強度。

我們在工作日的早上八點到晚上六點努力工作，僅此而已。

我們不希望員工在六點之后或者周末加班工作。

我們可以很自豪地說，創立三年半以來，我們從來沒有要求一名員工在周末過來上班。

我們在打造一家人性化的公司，讓員工在工作時間全力以赴，并且獲得工作與休息的平衡。

第八，作為我們“讓品牌活起來”口號的一部分，我們在Skift究竟意味著什么，這個問題我們思考了很多。

我想公司文化不是陳詞濫調，它能夠讓你的員工因為工作而感到愉悅，或者說它是一個讓你員工的價值觀和你的價值觀保持一致，并且讓你的價值觀和你的用戶價值觀保持一致的戰略工具。

你必須有意識地做出一個決策，創造一種和品牌相關的文化，否則你將淪為一家和其他公司一樣的、口惠而實不至的公司，并因此在員工招聘、市場競爭力和客戶服務等各個方面付出代價。

我們的任何一個活動都與旅行精神直接或者間接相關。

我們的招聘顯示出了這一點——我們希望通過Skift團隊的多元化展現出世界旅行者的多元化；我們的工作內容顯示出了這一點；我們的公司午餐顯示了這一點；我們到紐約的異地工作顯示了這一點；我們的年度旅行——前年的冰島和去年的哥倫比亞也絕對顯示出了這一點。

我們招聘的員工，大多之前都沒有在旅游公司工作的經歷，但是我希望他們離職時能夠變成旅行的重度愛好者。

在招聘時，我們會和有潛力的應聘者討論兩點。

首先是他們的生活故事。

這有助于使我們了解他們的生活動機、導致他們正處在所處位置的原因，以及能夠促使他們繼續向前的因素。

另外我會看他們在多大程度上相信機會。

我們為他們提供在Skift工作的機會，是希望他們將其作為一生的事業，而非增加職業履歷的臺階；有些人理解了這一點而有的人沒有，而我們挑出那些“正確”的人。

第九，我們癡迷于為我們的忠實客戶提供更實用的價值。

這里可以概括一個兩步的測試：你的客戶在多大程度上在你這里獲取個人的或者專業性的實際價值、你在你所處的行業系統中有多大的不可或缺性。

在那些“為了規模而規模化”的媒介公司都在探討訪問他們站點的獨立用戶數時，我們卻專注于為那些忠實用戶服務。

有人為了公司估值而建立媒體公司，也有人為了創造價值。

這種內化的差異產生了很大的不同。

通常情況下，媒體圈隱藏著一個不被戳破的秘密——媒體在很多方面都是一次性的。

為了使自己不變成一次性消費，就要努力為自己附加價值。

第十，我們每隔一段時間就定期做一些意料之外的事情，它們甚至看起來和我們的品牌并不相符（營銷人員稱其為“驚喜和愉悅”，科技從業者稱其為“不受限制的行為”）。

正如我們所努力打造的一樣，我們最常聽到的關于Skift的一句短語就是“看到、讀到和聽到新鮮的事物”。

我們保持新鮮感的一種方法，就是不斷尋找看事情的新方式，包括我們的新產品和我們如何對它進行包裝，因此我們在2015年年初就推出了平面雜志并在全年發行了兩期，同時計劃在2016年達到每年3到4期的頻率。

在數字媒體時代，印刷品的價值更為突出。

我們管這些擁有更長壽命的媒體叫做“戰略發展性媒體”，我們為了設計它們而付出努力，這些都產生了令人驚喜的效果。

它們產生了收益，不過更為重要的是，它們為我們提供了一種更加可觸可感的用戶忠誠感。

我們將繼續推出新的令人驚奇的產品——當且僅當它們具備了對我們和對我們用戶有戰略價值的時候。

最后，我們非常認可打造精品的理念，并且為此感到自豪。

有一種主流媒體報道小媒體的謬誤是，這些小媒體僅僅依靠激情而活。

確實，對事業的熱情能夠支撐一段時間，可是如果沒有激情，又怎能孕育出對事業的忠誠？在每一個階段，我們都會把我們脆弱的一面告訴我們的讀者，當然，我們也會展示我們激昂的斗志、固執己見的自我評價以及所有的瑕疵，而我們的讀者也已經接受了這些，甚至很慷慨地包容我們的缺點——他們已經成為了我們故事中的一部分。

我們已經在所有渠道采用了我們的新口號“Skift：定義旅行的未來”，我們相信我們正在改變這一世界上非常宏大的角落。

我們正在努力打造的這一家媒體，對于那些關心旅行的人而言意義深遠，這就是我們所追求的“規模”——成為那些旅游業從業人員不可或缺的部分。

這就是我們衡量我們努力的標準。

建立運營和營收的有形模式依舊很難，每一天都是艱難的，但艱難中伴隨著快樂和意義，我們是在為自己而努力。

三年之前，這個事業還并不存在，而我們從一個角落里慢慢做到現在的規模。

我們一步步走向夢想，每一分每一秒都仿佛在旅行，而且全世界的人都在支持我們，我們生活充滿了天真和幻想。

2015年我們第一次實現了盈利，用一種前所未有的步伐邁上媒體的新臺階。

我們從來沒有像現在這般，在銀行中有充足的現金儲備并且保持低消耗；我們的營收達到了幾百萬美元，而且為員工支付著同業的最高薪水。

2016年我們的目標是盈利翻倍，對于這一自我設定的目標，我們唯一的競爭對手就是我們自己。

我們現在擁有自成立以來的最大雇員規模。

我們的新經理擁有在媒介運營方面的豐富經驗，他將帶領Skift成為一家新興的環球商業資訊公司。

我們現在雇傭了20名員工并在5個月前搬到了新的寬敞辦公室，不過我們現在也已經感受到規模過快增長的威脅。

媒體永遠是一個長期的事業，它不適合那些脆弱的、不可靠的企業家；你必須要知道如何帶領它發展數年甚至更久，否則你只是一個人云亦云的跟風者。

我的個人信條是——持之以恒高于一切。

低下頭，聚焦于你的事業，美好的事情就會到來。

世界實在是太過于喧囂，它很可能分散你的注意力，使你被吞沒。

你要避免那些過客，當然，也要避免成為一個過客。