史上最倒霉的成功創(chuàng)業(yè)者——Uber創(chuàng)始人

Uber模式，本質(zhì)其實(shí)是C2C、共享經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。

它為傳統(tǒng)行業(yè)加入了互聯(lián)網(wǎng)思維、金融思維，顛覆性的沖擊了原有行業(yè)，更高效的利用社會閑置資源。

它打造的不是一家擁有車輛與司機(jī)的世界跨國公司，而是一家沒有一輛車與實(shí)際的世界跨國公司，并且成為了全世界最大的用車公司“平臺”。

“大家想一想，哪個綠色行動能比Uber的概念更大，效果更好？Uber應(yīng)該頒一個諾貝爾和平獎！”王石的一句話，讓Uber這家公司再次站上風(fēng)口浪尖。

谷歌改變了人們獲取信息的方式，亞馬遜改變了人們購物的方式，F(xiàn)acebook改變了人們溝通的方式，Airbnb改變了人們旅行的方式，叫車鼻祖Uber改變了人們出行的方式……新經(jīng)濟(jì)、新商業(yè)、新模式，一個個巨頭正在革傳統(tǒng)行業(yè)的命。

提到Uber，有無數(shù)的問題亟待解答：Uber僅僅用5年時間，便成為出行領(lǐng)域“神一般的存在”——這個過程究竟是怎么發(fā)生的？在中國市場，“攪局者”已經(jīng)成為Uber的代名詞，它如何使出渾身解數(shù)，打破壟斷者的商業(yè)壁壘？說到底，讓Uber獨(dú)特的原因是什么？此外，在它的快速擴(kuò)張背后，有哪些風(fēng)險(xiǎn)和隱憂？它在中國這個競爭慘烈的市場，如何尋求突破？“共享經(jīng)濟(jì)”浪潮來勢洶洶，金融行業(yè)、資產(chǎn)管理行業(yè)將受到什么樣的沖擊？裂巖之下，哪些新的商業(yè)模式正在醞釀？從今天起，同安千禧沙龍將陸續(xù)推出系列研究報(bào)告，剖析“共享經(jīng)濟(jì)”對人們的衣、食、住、行乃至金融、資管領(lǐng)域的革新。

這個系列的第一部研究報(bào)告，我們將多個角度剖析Uber。

本系列報(bào)告分為三篇：《最失敗的成功創(chuàng)業(yè)者》、《燒錢的娛樂營銷巨人》、《Uber中國化：攪局者如何破局》，節(jié)選文章將分三次在“同安千禧沙龍”發(fā)布。

本報(bào)告全文僅對少數(shù)讀者開放，歡迎在微信后臺留言向我們索取全文報(bào)告。

史上最倒霉的成功創(chuàng)業(yè)者——Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克“我是一個激情企業(yè)家，有時我喜歡地獄般的磨難。

”卡拉尼克說。

他出生于洛杉磯，小學(xué)六年級就會編寫程序，是個典型的硅谷小孩。

1998年，他大四時，從加州大學(xué)洛杉磯分校計(jì)算機(jī)工程系輟學(xué)，與同學(xué)合作創(chuàng)辦了Scour網(wǎng)站，讓網(wǎng)友交換音樂、影片。

可想而知，與美國Napster等音樂交換網(wǎng)站一樣，他創(chuàng)立的首家公司遭到了30多家大型電影、音樂公司的侵權(quán)指控，要求賠償2500億美元損失。

最后，他與同學(xué)被迫賣掉公司，償付賠償并宣告破產(chǎn)。

2001年他再接再厲，與朋友合作創(chuàng)立了RedSwoosh公司，采用類似的技術(shù)為內(nèi)容提供商降低網(wǎng)絡(luò)流量負(fù)擔(dān)。

在此期間，他曾付不起房子、多次賠到一文不名，直到公司漸漸有所起色。

2007年，卡拉尼克以1700萬美元賣掉RedSwoosh，那年他31歲，成為了千萬富翁。

2009年，他因苦于打不到出租車而萌生了開發(fā)手機(jī)打車軟件的念頭，Uber公司就這樣誕生了。

創(chuàng)立初期的Uber并未將自己定位為中高端私家車租賃應(yīng)用，而是以UberCab為公司名稱對閑置出租車資源進(jìn)行整合，向消費(fèi)者提供租車服務(wù)。

直到2011年5月，Uber被美國運(yùn)管部門以沒有相關(guān)出租車公司執(zhí)照為名處以20000美元罰款，才將公司名稱由UberCab正式改為Uber，并專注于中高端租車市場。

（無出租車運(yùn)營執(zhí)照對Uber在中國的發(fā)展造成了很大的障礙，這將在之后的文章中具體論述）通過梳理，我們總結(jié)出了Uber的發(fā)展歷程：病毒式擴(kuò)張，Uber的全球化布局截至目前，Uber已經(jīng)在全球60個國家和地區(qū)，310個城市開展打車服務(wù)，司機(jī)數(shù)量超過100萬名（所有為Uber公司工作過的司機(jī)數(shù)量總和，當(dāng)前活躍司機(jī)不足100萬）。

Uber總裁卡蘭尼克曾公開表示，到2015年底，將會再有100萬名新司機(jī)加入公司計(jì)劃，覆蓋全球超過450個城市。

除此之外，Uber在全球不同國家和地區(qū)開展不同的運(yùn)營業(yè)務(wù)。

除了UberX，UberBlack之外，Uber還提供UberSUV、UberLux（美國）等高端產(chǎn)品，以及UberPop（歐洲）、UberAuto（印度）、人民優(yōu)步（中國）等本土化低價產(chǎn)品。

此外，2014年8月起，Uber相繼在舊金山、巴黎、紐約、洛杉磯、多倫多等地上線了UberPool拼車服務(wù)，通過拼車共享進(jìn)一步降出行價格和費(fèi)用。

地球人已無法阻止Uber崛起，估值最高的非上市公司之一自2010年10月起，Uber經(jīng)歷了多輪融資，其估值從天使輪約400萬美元躍升至如今的約510億美元，成為全球估值最高的非上市公司。

此前，只有Facebook在上市之前估值曾達(dá)500億美元。

在2015年初的E輪融資中，Uber最終獲得了28億美元的融資，估值高達(dá)400億美元。

投資方包括紅杉、富達(dá)、TPG等多家公司，其中百度戰(zhàn)略投資6億美元，與Uber合作開發(fā)中國市場。

2015年F輪融資中，Uber再次完成輪融資接近10億美元，到目前為止的融資總額超過50億美元。

在一輪輪巨額融資的背后，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也值得關(guān)注。

2014年8月5日，美國Gawker網(wǎng)站披露了獲取的Uber財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其中一份文件顯示Uber的虧損正在擴(kuò)大。

雖然Uber的收入呈增長趨勢，但Uber在2012年虧損2040萬美元，2013年虧損5600萬美元。

2014年上半年Uber的虧損增長至1.6億美元，另一份文件顯示，從2012年第一季度到2013年中，Uber的季度虧損也在翻倍增長，由原先的350萬美元增長至810萬美元。

Uber中國區(qū)企業(yè)傳播部相關(guān)負(fù)責(zé)人對上述財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性未予評價。

看完上述內(nèi)容，不知道讀者諸君有沒有產(chǎn)生好奇：一家處在虧損狀態(tài)下的企業(yè)，依靠一輪又一輪不斷融資飛速擴(kuò)張……是什么原因，讓全世界的投資大佬都在給虧損的Uber提供燒錢彈藥？據(jù)Uber的統(tǒng)計(jì)，2014年刨去給司機(jī)的分成，凈收入4.13億美元，年增長率295.9%，虧損4.65億美元，而Uber自己的預(yù)計(jì)，2015年其凈收入將達(dá)到19.77億美元，虧損減少至2.61億美元。

2016年Uber將實(shí)現(xiàn)全年盈利。

2015年前3個月份，Uber凈收入增長迅速，達(dá)到2.32億美元。

投資大佬之所以對Uber趨之若鶩，正是由于對Uber未來大幅盈利的強(qiáng)烈預(yù)期。

燒錢為王，進(jìn)擊的娛樂營銷巨人Uber模式，本質(zhì)其實(shí)是C2C、共享經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。

它為傳統(tǒng)行業(yè)加入了互聯(lián)網(wǎng)思維、金融思維，顛覆性的沖擊了原有行業(yè)，更高效的利用社會閑置資源。

它打造的不是一家擁有車輛與司機(jī)的世界跨國公司，而是一家沒有一輛車與實(shí)際的世界跨國公司，并且成為了全世界最大的用車公司“平臺”。

不僅是全世界最大的用車公司，Uber也是出行領(lǐng)域燒錢最為嚴(yán)重的公司之一。

在中國市場，Uber的燒錢速度尤為兇猛，國內(nèi)出行市場的大戰(zhàn)已經(jīng)不僅是車輛大戰(zhàn)、互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)，甚至已經(jīng)成為金融大戰(zhàn)。

中國是Uber全球化戰(zhàn)略中重要的一站，自Uber進(jìn)入中國以來，就大力補(bǔ)貼乘客，以價格戰(zhàn)在國內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。

海量補(bǔ)貼，自然需要大量的資金。

一邊是國內(nèi)巨頭滴滴快的，一邊是美國巨頭Uber，兩邊都有資金雄厚的股東做支持，雙方的“狼性”燒錢大戰(zhàn)，已經(jīng)進(jìn)入“停不下來”的節(jié)奏——正如冷戰(zhàn)時期美蘇之間的軍備競賽。

此外，除了不同傳統(tǒng)的行業(yè)服務(wù)整合，Uber的娛樂營銷也是其燒錢大戰(zhàn)的一大特色，沒有在各大廣告媒體上海量投放廣告，卻讓自己的品牌信息讓全世界都認(rèn)識到了，這點(diǎn)作者也不得不佩服，后續(xù)的分析文章中還將簡略描述幾個實(shí)際的Uber案例，讓讀者可以形象感受到Uber娛樂營銷的魅力。

龍爭虎斗：攪局者如何破局自Uber進(jìn)入中國市場也有一年有余，在中國的發(fā)展是不是如同Uber所預(yù)期的發(fā)展順利呢？作者收集了打車軟件在中國的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)在過去的時間中，Uber在中國似乎也像其他大多數(shù)國家發(fā)展一樣受到了各式各樣的困擾，其中除了本國的法律法規(guī)外，還有眾多同行業(yè)競爭者的圍追堵截。

是龍得盤著，是虎得臥著，這句話充分描述了目前Uber在中國的現(xiàn)狀——Uber如何面對政策的枷鎖、它如何與中國本土企業(yè)爭斗，作者在后續(xù)的報(bào)告中將會逐步分析，請持續(xù)關(guān)注我們的報(bào)告，也許你也能從Uber在中國的發(fā)展中獲取些意想不到的靈感。