獵豹移動 CEO傅盛介紹說，在今天，這個信息過載、資金過載、創業過載的時代，如何找到你的獨特定位才是你崛起的關鍵。

在今天這個時代，最核心的能力就是簡化的能力。

如果一個目標用一句話甚至是一個詞不能描述清楚的話，這個目標就必須重新思考。

找到這個極簡的切入點后不要猶豫，要全力以赴。

創業最大的成本不是錢的成本，不是人的成本，而是時間成本。

時間一旦失去就沒有機會了。

沒有機會，之后你再努力也沒有用。

此明明總讓我講一個關于創業的題目，我想了很久。

后來我覺得還是用一句比較簡短的話來概括我想講的事情，就是創業的本質究竟是什么？昨天和一個記者也聊了很長時間，他說最近看了我的一些文章，其中我引用了雷總的一句話，“不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰”還有我提的一個管理三段論“目標-路徑-資源”，他問，為什么會對戰略、目標這些東西想這么多。

其實對于企業家來說，戰略是個很復雜的事情，而且它到底能起多大作用、能做到什么樣子，每個人都有疑問。

他問我為什么這兩年對戰略想得這么多，我說有兩件事促使我去思考創業時的戰略：第一件事，是因為我在創業的時候面臨的困難情況，現在想想，不夸張的說，算是世間罕見吧！一方面，我們是七十人的創業小團隊與一個大概四百人的安全團隊整合。

這個團隊有十五年的歷史，十年以上的員工比比皆是，五年以上的占了一大半。

我去的時候，團隊在北京珠海兩地，管理非常復雜；另一方面，大家都知道我的對手是誰吧？他是業內出名的戰斗悍將。

問題是他對我很重視，在他知道合并消息的時候，網上開始了我的負面言論，鋪天蓋地。

最關鍵在執行上。

你推出什么功能，最快一周、最長兩周對手一定出一個同樣的功能，然后到處發稿說這是他們首創的。

他那時候剛剛上市，勢頭正猛，幾乎買了所有傳統媒體，渠道全部被控制。

那時我被罵的很難受。

記者來采訪，寫篇文章，采訪完以后，總編都不讓發。

我們發不出聲音，產品又被打壓。

做金山之前，我一直堅信的一個道理：只要努力勤奮，只要執行，就一定可以找到一個機會點。

我做360的時候就是這么做的。

當時整個奇虎三百多人，有200多人做搜索，4個人做360。

一年之內，我都沒跟周鴻祎開過會。

因為我沒有資格和他開會。

但360就是在一個極其意外、幾乎所有人包括老周都沒有想到的情況下，把整個安全市場攪得天翻地覆。

所以我們當時覺得要把一個產品做好，天天加班努力工作，一年發布200個版本，就能做出一個很牛的產品。

可是，等到合并以后，被競爭對手強烈沖擊的時候，你突然發現你以前堅持的很多東西變得無效了，比如說執行力。

我們辦公室兩層樓，上面住人，下面辦公，每天工作很晚，幾乎無節假日。

這個執行力夠彪悍吧！但對手比你體量大，天天盯著你，在執行力上你并不比他強，實際上是他比你強。

為什么呢？首先，他可以雇到行業里最好的人。

那時候基本上各個安全公司的高端人才全部被他拿走了；其次，在節奏上他不比你弱。

因為他資源多，所以有時候他會比你做得更好，雖然他比你慢一點點。

但他這種不計人力、不計成本的投入，你抗不住。

第三，你面對著一個極為聰明的對手。

老周同志是業內出名的聰明。

那么，問題來了:如何面對一個比你強勢又拿到更多的資源，在單點上還超級聰明的人？這場仗怎么打？能不能有機會意外勝出?這就逼得我不斷的去思考。

因為我覺得以前的那些東西不太管用了。

當時雷總的戰略思想給了我很大幫助——做公司不要進入泥潭，否則付出成本極高。

不要仰攻，打一個城，再勇猛，一旦仰攻，都會損失特別大。

這個局面就逼的我必須去想一些策略——總有一些東西，有可能讓你在極劣勢的情況下去贏。

你得承認你處在劣勢，這很重要。

我們往往會認為我們比別人強、比別人努力，這也是今天我跟很多同事說的，你做一件事之前，要告訴我你為什么會贏。

他說我努力，我的人厲害。

我說這些話都沒有用。

因為如果你處在一個劣勢，你在城墻下面，人再強，一排機槍就把你打死了。

和你人強沒關系。

事實上，有時候你會忽略競爭對手比你的人要強。

這是觸動我思考的第一件事。

第二件事，就是我身邊有一個叫小米的公司。

雷總做小米之前，曾經跟我打過一個很長的電話，大概有三四個小時。

那個電話我印象很深，打的我手機都沒電了。

他跟我分析，為什么要做小米、為什么要做手機。

他用了個很簡單的公式，一年賣一千萬臺，一臺賣兩千塊錢，那就是200億。

而且，手機市場全行業的平均毛利是50%，但PC只有5%。

那手機為什么要是50%？為什么不能是5%？這兩句話其實就解決了為什么想做、怎么去做的問題。

當然他還講了很多，我就不一一贅述了。

所以到小米做之前，我幾乎就認為它是一場必贏的戰爭。

因為在這之前雷總把所有的問題至少在腦海里已經想的很清楚。

我就看著小米從身邊這樣做起來。

我也引用它一個詞，“鋼鐵一般堅硬的事實”。

事實證明，至少他做的這件事是無與倫比的。

那就學唄。

我一直在反復思考小米為什么會贏?很多人可能會膚淺地說，就是粉絲，就是搞營銷。

我覺得這些人都沒有真正理解，怎么從一個戰略的角度去思考創業。

一個好的戰略，應該是在你開戰之前你就能想清楚。

強烈推薦一本書叫《商戰》，它其中有句話就是，“一個優秀的將領一定不依賴于他的士兵的優秀”。

你要知道，當士兵人數足夠多的時候，你的士兵的水平和對手士兵的水平，沒有本質的區別。

如果一個將領要依賴士兵的優秀去打贏這個仗，他就不是一個優秀的將領。

一個優秀的將領是拿一群很差的士兵，還能打贏這場仗。

正是受這兩件事的觸動，我開始不斷思考，創業的本質究竟是什么？我記得第一次見雷總的時候，他就跟我說：“傅盛，你知道嗎？一個人要做成一件事情，其實本質上不是在于你多強，而是你順勢而為，萬仞之上推千鈞之石。

”那個石頭，已經在萬仞之上，有一個很高的勢能，你要做的就是把這個石頭往下推那么一下，就會形成一個崩天的效應。

不是你有能力把這么大的石頭從山下往上搬。

這種順勢的思路，在他和我講的時候，說實話我一直沒有真正的理解。

到最后，慢慢通過我剛剛說的那兩件事不斷去揣摩。

如何找到這個勢能？如何去找到那個石頭然后去推它一把，成為一個蓋世英雄?我覺得這可能才是創業的本質。

你要說，我去創業，要多么努力，多么鍥而不舍等等。

我覺得這些都是基本條件，是所有的創業者都該具備的，但是能贏的創業者還是極少數。

為什么這些創業者能贏？順著這個思路我又問了我的同伴們一個問題——是今年45歲的雷軍聰明，還是35歲的雷軍聰明？是45歲的雷軍精力旺盛，還是35歲的他精力旺盛？甚至，今天小米遇到的競爭格局更簡單，還是當時金山遇到的競爭格局更簡單?但小米做了四年已經有450億美金。

如果你只是相信聰明、相信努力、相信勤奮，相信這些東西的話，那就不可能有小米這樣的一個崛起。

所以我認為，一定是有某種隱藏的東西被我們忽略的。

我讀了《紫牛》這本書，大概讀了有13年了，這本書上有段比喻讓我印象深刻。

他說，如果你去北歐，看到許多巨大的奶牛你會覺得很新奇，但當車在山上穿行幾個小時的之后，看到漫天遍野都是巨大的奶牛，你就昏昏欲睡了。

但是，想象一個場景，如果在那漫山遍野的牛群當中出現了一頭紫色的牛，那個印象肯定會讓你一下子驚醒并且牢記一輩子。

這就叫做獨特性的重要。

在今天，這個信息過載、資金過載、創業過載的時代，如何找到你的獨特定位才是你崛起的關鍵。

你這條牛長多大沒有意義，獨特性才是第一位的。

所以我說，創業的本質是找到紫牛。

無獨有偶，《從零到一》最近很火。

看到這本書時，我一拍大腿，這就是我在想的東西嘛。

讀完之后給我印象非常深刻的一點，就是書中所提的“contrarian”的概念，就是在你腦海里什么是你和這個時代大多數人認知不一樣但又是正確的東西。

這是考驗一個人思維能力非常重要的一個詞。

他就舉了個例子叫做競爭，為什么我們要競爭?你為什么在追求競爭而不是在追求壟斷?到底是競爭對這個社會進步的貢獻大還是壟斷對這個社會進步的貢獻大?事實上他認為，在這個時代，壟斷才能真正給一個公司不斷的利益回報，支持公司更好的更長遠的去做研發。

真正的社會的進步也是被壟斷企業推進的，而不是被競爭所推進的。

這個觀點顛覆了大家的認知。

我們以前的時代是一個物質存量的時代，不是一個增量的時代。

你只有從別人的手中搶過來，才能拿到自己的份額。

所以在那個時候競爭很重要。

而現在是個增量的時代，你不需要從別人的手里搶過來。

開辟一個新時代，這就是從零到一的本質。

Globalization是從1到N， 但Technical是從0到1，就是我們怎么用技術去發現新的市場，并在新的市場中形成壟斷。

這才是使一個公司變成偉大公司的機會。

我又想起我們當時被數字公司打得很痛苦，和騰訊結盟也解決不了實際問題——它只解決了這家公司不死掉的問題，但危機依然存在。

我們通過PC端的努力，把原來的那些東西做下去。

那時我也有一點“獨特性”的概念，我們不做衛士只做毒霸。

數字公司誰都進攻，那我們就和誰都合作，形成了自己的生長。

日活量從原來的四五百萬漲到了四千多萬，同時，把整個收費的都免費了，收入也開始恢復增長。

每年都增長150%，看上去都OK。

但不OK的地方是這件事有天花板。

通過各種方法追到數字公司的四分之一或五分之一的市場份額，你就上不去了，到這個時候他對你的擠壓就更猛烈。

這時我發現，在這種態勢下，而且是在別人的陣地上，根本沒有機會形成一個超越。

所以我當時就想了很久,如果中國這個市場我實在打不過，干脆做全球市場吧。

做這個決定時內心掙扎了非常久。

為什么呢？因為第一，你沒有做過這件事；第二，當時你完全不具備經驗。

到底移動端的安全和工具軟件在海外怎么變現？你也不知道；第三，各種質疑聲都有。

我當時說服自己就只有一句話，就是我可以在這個市場拿第一。

只要有機會中國公司全球化，我就是第一。

每次一想到質疑，我想反正我是第一，這就是一個獨特性的市場。

我覺得有獨特性再說，不要再和我講各種戰略大道理了，這個我搞不定。

紫牛化的三個特點：差異化、極簡、All in找到“紫牛”這樣的一個點之后，我認為要有三大特征支撐對于整個創業紫牛化的一個戰略貫徹。

紫牛化的第一個特點就是一定要差異化。

在這個時代不要做沒有差異化的事，不要做那種必須靠不斷加班，每天殺紅了眼，才有一點點機會，甚至于對手犯錯你才能贏的這種機會的事情。

這種機會都不是好機會。

你要找到那種即使你沒有那么強的人，依然能贏的機會。

當時整個金山網絡大部分人都在做PC，98%的收入來源于PC，我們愣是抽出了四五十個精干，就做一個產品，叫clean master。

因為我們看到排名第二的一個軟件，叫advanced task killer，在美國排行榜工具榜排第二第三，我們找到它的開發者，發現他是哈爾濱的一個程序員。

我覺得一個人都能做到美國排行榜的前幾，我出了五十個人，這場仗我就一定能贏。

我做了這么多年的清理，這行業我最了解。

而且中國的那些大公司都沒有開始國際化，數字公司當時正在打百度，搜索一旦開戰，這就是一場兩年以上的戰爭。

它所有精力都抽不出來，而我們不做任何宣傳，但我知道我們一定會贏。

第二個核心點是叫極簡的目標。

如果一個目標用一句話甚至是一個詞不能描述清楚的話，這個目標就必須重新思考。

在今天這個時代，最核心的能力就是簡化的能力。

我現在經常看一封冗長的郵件就不愛看了。

以前我還饒有興趣的去看看人家的文采。

現在，我會問你，能一句話說清楚嗎？他說說不清楚，這事很復雜。

我說你的事情再復雜，會比中國的事情復雜嗎？中國的事情，在文革以后那么復雜，鄧小平同志就用了三個字——GDP，或者轉換成一句名言就是“發展才是硬道理”，就統一了中國那么多階層，那么多人復雜的矛盾。

雖然GDP有無數的問題，但就是GDP保證了中國這30年的高速發展。

他能夠把中國的事簡化成這么一個詞，你有什么事情比中國更復雜?如果你不覺得你的事會比中國的整個矛盾更復雜，那就說明你的簡化能力不夠。

要找到這個簡化的點。

所以，后來我們想國際化最簡化的點就叫清理。

不是Security，不是 Antivirus，就是Clean。

因為在 Google Play上 Clean這個詞的搜索量是 Antivirus的2到3倍，卻沒有一款好用的Clean的工具。

那這個太簡化了，然后清理這個詞又有縱深，你清理完垃圾可以清理病毒，可以清理安全漏洞，它足夠深。

我們就找到了這個極簡的點。

包括小米也是，他現在這么強大的生態鏈，其實最核心的部分可以簡化成一個詞，就是性價比。

核心的這個點，我們把這個叫做切入點。

有一個好的差異化的市場之后，我們要找到這樣一個極簡的切入點。

它能在用戶的心中能夠形成感知，把人聚起來；也能使得你的整個的公司在貫徹戰略的時候很直接——你不需要很復雜的東西，說我必須依賴ABCD四件事，這四件都得做成，我才能做成。

而是我只要做成這一件事我就能做成。

這就是極簡。

第三個點就是雷總所說的All in 。

找到這個極簡的切入點后不要猶豫，要全力以赴。

創業最大的成本是什么？其實不是錢的成本，不是人的成本，而是時間成本。

時間一旦失去就沒有機會了。

沒有機會，之后你再努力也沒有用。

五年前，我們想的是省錢，但是你錯過了這個市場機會以后，這個大市場你回過頭來看五年前，發現遍地都是機會。

但是沒有一個人敢堅決All in的情況下，你只能錯失這些機會。

所以，我的意思就是在你想清楚了這個點之后，把你能夠動用的所有的資源全力以赴地撲進去。

當時獵豹在上市的時候很多投資者都問，你這么一個清理工具，門檻在哪里？那時候我們在舊金山，他說方圓二十公里就好幾家，像Symantec這些公司你怎么跟他競爭？我說我在一個清理這么小的App上，投了兩百人，為它組建了一個云端的檢測隊伍。

每天分析了超過一千萬個Google Play上的App，我們有一千五百萬個用戶評價，每個一星用戶評價我們全部都有回復，而且都用當地語言回復。

你用阿拉伯語給我們一星，我們就用阿拉伯語回復；你用日語我們就用日語回復。

后來投資人不相信真的在下面寫了一星，馬上就有人回復。

我們就能做到這樣。

因為我們投入足夠多的人，足夠多的資源。

這個星球上誰能夠在這么小的App上再投這么多資源跟我競爭?除此之外，我還投了足夠多的市場資源。

去年海外整個渠道的市場費用，我們可能是投的最多的。

因為我們覺得這個機會太好了。

現在想起來也對，因為現在每個用戶的平均獲取成本是去年的兩倍。

當時，我覺得不在一年之內解決這場戰斗，樹立足夠高的壁壘，我們就可能被競爭對手追上，所以在關鍵點上要 All in。

其實現在還是挺難的，因為當時我們98%的收入來自PC，所有的收入增長都依賴于PC。

我們投入兩百人在移動和國際化上，問題是一分錢都不掙。

我們被質疑最多的就是你怎么去完成你的變現。

那個時候我真的不知道。

當然今天我們的國際變現已經長得非常的快了，我們在過去兩個季度的增長都超出我們和投資人的預期了，所以我們今年還要繼續全力以赴!