來源：中國連鎖每個人心中都有一個英雄情結。

黃光裕是國美的英雄，更是國美的靈魂。

正是這樣一個理想無限擴張的人，讓資本市場、國美管理層、員工及粉絲充滿期待，寄望這位王者歸來后，能重拾“做世界零售業第一”的壯語豪言。

杜鵑——這位與夫共患難的弱女子，也翹首以盼，靜待丈夫歸來。

歷經市場洗練，她已從“相夫教子”的角色蛻變為一個資本運作高手和零售高手，成為國美新的“定海神針”。

她曾慨嘆：“如果有一天黃光?；貋?，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經做好了！”但理想與現實仍有差距。

雖然黃光裕一直“遙控”國美，但外界至今都無法觸及他的內心最深處，也不知歷經多年囹圄洗禮的他，在思想和行事風格上將會發生怎樣的變化，更不知未來在他重新掌舵國美后，國美將向何處去。

但不管怎樣，他歸來的腳步已經愈來愈近。

01國美靜候黃光裕歸來在沒有誰可以看清未來該怎么走之前，穩健的戰略至少沒有方向上的錯誤，且為國美未來的發力屯積了寶貴的現金流。

時代變了，黃光裕也變了。

一位探望過黃光裕的匿名人士曾透露，在獄中黃光裕“心非常靜”，他做的最多的就是思考國美的戰略問題。

在一個特殊的環境下，掌控千億資產的家族走向并非易事。

不僅需要強大的內心，更需要精準的戰略眼光。

事實證明，國美近年在重大戰略上并未出現大的失誤，遺憾的是曾因內斗錯失了發展電商的最好時機，但未來其想象空間很大，如今黃光裕更是有望擺脫囹圄困囿，坊間頻傳他將在2015年出獄。

消息甫一傳出，資本市場中國美系的中關村、三聯商社、國美電器三家上市公司股價飚升。

顯然，資本市場對黃光裕歸來充滿期待。

不過，國美方面對黃光裕的相關消息諱莫如深，表示不便談論。

而中國家用電器商業協會副秘書長吳咸建對《中國連鎖》記者表示，即便黃光裕出獄，國美也將延續過往戰略，以穩為主。

根據國美公開發布的戰略可以看出，未來國美要做的是用“互聯網”思維進行重塑，其所有變革也都將圍繞“O2M全渠道零售商”戰略，從采購、物流、IT三大核心價值平臺展開，國美要的是打造一個以自己為核心的家電零售生態圈。

但對國美和黃光裕而言，或許最缺少的就是時間。

黃光裕歸來后的挑戰雖身在囹圄，黃光裕仍心在市場，通過杜鵑及舊部遙控國美戰略，這使其與市場并未脫節。

從這幾年國美的戰略來看，無論是大力發展電商、還是全渠道零售商戰略，國美走的每一步都“慎終如始”。

從2009年1月黃光裕辭去國美電器董事局主席到目前的近6年時間里，盡管中途有職業經理人陳曉鬧出的一場股權爭奪戰內耗，但穩健的運營戰略卻一直得到了較好地貫徹。

這一戰略帶給國美的是現金流的充沛和行業環境普遍下滑下利潤的逆市增長。

國美日前發布的2014年年報披露，2014年國美電器上市公司部分實現核心財務指標連續8個季度同比增長，凈利潤達到12.8億元，同比大幅增長43.5%；銷售收入603.60億元，同比增長7.02%。

國美的老對手蘇寧2014年全年共實現營收1091.16億元，同比增長3.63%；實現凈利潤8.61億元，同比增長131.53%，但增長的主因并非零售業務的經營性盈利，而是運用了固定資產證券化手段增加收益。

事實上，一般的零售商也很缺乏這么做的膽量。

一位業內人士分析，蘇寧把11家店出售后再租回來，通過賣店產生20億元利潤，再把虧損的近12億元補上去，有8億多的盈利。

按原來的計賬方式，20億元通過40年的折舊，計入物業成本，每年成本5000萬元。

現在是40億元返租回來，買的那家投資人要求每年8%的回報，意味著一年要3億多的成本。

這意味著過去5000萬元成本，現在變成了3億多，巨大的成本需要消化，蘇寧正在往反方向走。

國美業績的增長值得肯定，但商業模式在幾年里發生了顛覆性的變化。

外界擔心，因交流不便、不能更直接接觸市場，黃光裕要適應外界的巨大變化，仍需要時間。

中投顧問咨詢顧問崔瑜在接受《中國連鎖》記者采訪時也表示，黃光裕面臨的最大困難是市場環境已經發生了巨大改變。

這種擔心不無道理。

黃光裕在獄中的幾年，正逢電商的高速發展期。

家電零售領域出現京東這樣的電商巨頭，天貓也強勢崛起，房地產業不景氣，傳統零售受電商影響很大。

阿里和京東的上市，更讓國美過去的表現缺少了可圈可點之處。

“雖然國美也進行了互聯網化轉型，但是市場占有率并不拔尖，黃光裕出獄后欲再次拉動國美高速發展恐非易事。

” 崔瑜稱。

在財經作家、《黃光裕真相》一書作者李德林看來，即便黃光裕出來，市場的機會已經失去了，要想追上，除非國美有顛覆性的商業模式。

但目前看來并不容易。

李德林認為，國美過去的發展模式是輕資產的重資產運營模式，“租店面是輕資產，可國美需要通過不斷開店拓展，店面需要大量的人力進行線下運營，相對于現在的線上業務，成本、擴張都會受到很大制約。

”上海菁葵投資合伙人蔡景鐘在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，多年來，國美停留在二房東的模式，只是一個全國連鎖的家電“百貨大樓”，仍是扣點模式，并未建立起真正的競爭力，既沒有產品的經營，也沒有好的客戶體驗。

“所以今天他們面臨電商模式的競爭，面臨資金的租金成本的剛性上揚，壓力很大。

”蔡景鐘稱。

不過，《中國連鎖》記者從國美年報中發現，其宣稱差異化商品銷售占比已從2009年的1.2%大幅增長至2014年的33%。

這意味著國美近幾年來在商品經營能力上確實有所提升。

此外，在差異化商品上，國美實現了初級的“大規模定制”。

國美可以根據既有消費數據的追蹤分析，判斷未來某一品牌或某一規格段的商品受追捧的程度，消費者可接受的預期售價，以及自身的成本控制能力，最終選擇是否進行定制化生產。

國美方面提供給《中國連鎖》的資料顯示，國美現在銷售的商品中有33%由國美完全主導其選型、訂單和定價，未來，到2017年差異化商品在國美總商品中的占比有望提升到50%以上。

但即便如此，未來的挑戰仍無處不在。

比如，國美一直在線下推行的渠道下沉，京東也在做，并且作為未來幾年的首要市場戰略，包括淘寶、亞馬遜也在布局線下。

其實，從2008年國美就提出發展電商，但始終沒能如當初線下擴張一樣碩果累累。

除了因內斗錯失好的機會外，互聯網浪潮來得太過兇猛，對于過去占據傳統家電零售優勢的國美而言，有些尾大難掉，反應又難以及時。

事實上，國美做了很多線上的嘗試，甚至投入大量的人力物力，但與京東、天貓相比，效果卻并不明顯，顯然，國美電商的試錯過程時間太長。