陳年：我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。

優衣庫就是這樣一步步走向成功的。

我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。

　　口述者：陳年|凡客誠品(北京)科技有限公司CEO　2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。

現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。

我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？　　現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。

凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。

按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。

　　那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。

　　在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。

第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。

我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個月。

在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。

因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。

　　我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經理。

兩年后，雷軍邀請我一起創辦卓越網；卓越網賣給亞馬遜后，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。

　　2007年對我和雷軍都很重要。

這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。

雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。

這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此后出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。

　　2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。

雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。

在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。

那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。

而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多么深刻。

　　2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。

雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。

他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。

我心里想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。

　　這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月后。

2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。

我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。

當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。

我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。

雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。

　　這件事讓我徹底認栽，之后，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。

雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。

”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。

雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品？我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。

　　開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。

但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。

　　2007年時，產品討論我還參與。

2009年下半年后，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。

我確實不懂，于是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。

　　當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。

設計師說，白襯衫有什么好做的，為什么不設計更多的花色圖案？——現在，他們已經都基本離開凡客了。

　　過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。

為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。

而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。

他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。

　　這些事聽得我毛骨悚然。

可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。

如何讓這些人盡快離場？我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。

　　大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。

搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最后減到了300多人。

當凡客走上專注和極致路線后，我才發現需要的人可以如此少。

這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

　　曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。

我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎么做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。

　　2014年春節前后，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。

有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。

因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。

因為我的郁悶，飛機上所有人都不愿說話。

在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。

當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。

　　團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。

接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。

吉國武是一位真正的高手。

他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。

他告訴了我們許多設計細節的奧妙。

比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。

　　日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。

比如我們曾研究為什么衣服泡在水里會產生浮毛，所有人一籌莫展。

日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽；轉速過慢，光澤度不夠。

師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。

　　這些一個個看似簡單的問題，最后都是中國制造根本的浮躁。

以前我們對產品提出質疑，合作伙伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。

這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。

　　我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗涂地。

7年后，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。

這就是對中國制造最大的懲罰。

　　做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。

但作為領導者，我先放棄就完蛋了。

很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。

我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要么繼續跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那兒長吁短嘆，要么堅持下去變得健康無比。

　　而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。

一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。

兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。

凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。

　　雷軍說，做好產品要有堅定的信念。

好產品會在口碑積累下慢慢成長，然后在未來的某一天迎來一個爆發。

雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老板會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。

現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。

　　凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什么時候會再制造像“凡客體”那樣的熱點。

我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什么事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。