近期，唱吧CEO陳華來到黑馬營十一期四課課程現場，用創辦兩個公司的親身經驗講述自己在樹文化、搭班子、建團隊等方面的心得見解。

他提到，創業初期信心很重要，但不能信心爆棚，做出使公司業務膨脹的事；在搭團隊這一問題上，他認為團隊要“高低搭配”， 公司發展早期CEO最好找學習能力強、積極性強的人加入團隊。

信心很重要，但避免信心爆棚信心比黃金重要。

一個公司最重要的是，你對自己有沒有足夠大的信心。

我們作為創業公司，相比很多其他人來說有很強的優勢，沒有太多顧忌，沒有歷史負擔，能做別人想象不到的事情。

但信心也有負面的作用，這也是我個人的經歷。

之前我做過第一家公司酷訊，06年做的，09年賣的。

那家公司對我最大的啟發就是，早期信心太高，后期信心太低。

當你覺得自己特別牛逼的時候，就會覺得別人能做的事我也能做，就開始漫無目的地做一些不是自己核心競爭力的事情。

比如一個產品里面，可能很多業務市場上已經有非常成熟的人能幫助你解決這個問題，但你一定要招一堆人自己做，實際上就非常浪費時間和精力。

我原來做酷訊時，酷訊有個火車票搜索引擎，非常強大，我們想這個引擎這么好用，是不是可以做別的生意呢？當時想到做租房搜索、二手車搜索、餐館搜索、機票搜索等，這就是信心膨脹導致的，最后造成的結果是什么？每條業務線都會跑出來搶資源，當公司還小的時候，業務線就有十幾二十個，需要UI資源，銷售資源，一個小小的公司，每條業務線都要一個獨立的資源，整體效率極低。

信心爆棚帶來的問題，會導致整個公司膨脹，導致老板會對外講一個超乎能力的目標，當出現這個問題的時候，會出現很負面的結果，有一天達不到目標的時候，你的投資人、用戶，會非常非常失望。

所以，一個品牌下，不要想它能容納太多的概念，它最適合的就是一個很純粹的具體垂直領域，最多，在這個垂直領域再延伸出來相同用戶或類似用戶群。

在一個品牌下不要跨兩個垂直行業，這會帶來災難性后果。

不干預細節,要培養中層成為CEO對中層團隊充分授權，讓他們主動想問題，不要去管最底層的細節，除非嚴重的問題。

我不太喜歡設立KPI，公司大到很難管理的時候，才要上KPI，或者銷售業績考核型團隊，上KPI是合適的，對于需要大家發揮主觀能動性的團隊，我覺得不應該上KPI。

結果導向是什么呢？對領導層來說，你看他這一年下來，做出了哪些貢獻，這個貢獻相對別人是好的，還是不好的。

拿我們公司來說，我就看幾個核心指標：你做的事情，對日活、收入、利潤有沒有幫助，有沒有傷害到公司長遠利益，如果都很好，其實你干了什么不是那么重要。

我們對管理層的執行細節不要太關心。

我現在唯一關心的是產品細節，我經常會在產品上摳得非常非常細，但其它細節可能就不管了，甚至一兩個月都不會問，因為我覺得問他反而是干擾了他的判斷，從經驗中我也發現，很多事情可以這么干，也可以那么干，沒有什么對和錯的區別，只有個人喜好的區別。

如果你沒有一個信心證明你的想法是對的，你就不應該否認團隊的做法，其實你真不見得比他們更優秀，他們可能想的更對。

有時候項目隔一兩個月回頭一看，數據真好，用戶又漲了很多，收入也漲了很多，這就是我要的；如果一個團隊每天都纏在里面，花巨大精力，過一兩個月發現，結果也不怎么樣。

這樣管理的話，團隊沒有發展，你自己也累得要死。

團隊碰到困難怎么辦？對于碰到困難的團隊，一定要想辦法去解決。

這時候，就有點像阿里巴巴組織部的概念，你把一個人放在這條線上試了幾個月，沒有什么變化，CEO沖進去，幫了一陣發現自己也解決不了，也許可以換個人來做。

比如把其它團隊的人拎過來，換人就能帶來新思維，也許會帶來突破。

有時候，一個業務做了幾個月還沒什么進展，但中層總監會跑過來說，加人就有進展，這種時候我一般會否決掉，我不相信加人會有進展，我寧可保持一個小團隊，繼續給我試，如果試不出花樣，就換總監繼續試，如果還試不出來，最后才能說，是不是真的不應該做這個方向。

這個時候你就可以發現，可以在很小的資源范圍內做嘗試，如果你發現這個小團隊業績規模不大，但增長非常快，產品線的用戶量一直在漲，你就應該鼓勵他，給你加人，給你更多預算和推廣資源，把規模做大。

事業部不是一個好做法，除非公司足夠大，否則盡量不要開事業部，這樣就不會出現小的集團，小集團出現的最嚴重問題是，總監走的時候把人全帶走了，這個業務就廢掉了，而且這個小集團往往會出現做事方法跟別的團隊沒有什么相關性，完全不一樣。

我覺得C輪以前，都不應該去搞事業部。

你能夠按功能區分，把大家打平，可能會帶來負面問題，比如，搶資源會非常厲害，大家可能會搶公共的研發、UI、市場這些資源，但沒關系，我覺得團隊之間打打架不見得是壞事情，因為他們都在為公司的價值付出努力。

在團隊里面，每個中層也要配一個潛在的二把手，承擔一些總監雜項的事情，比如幫忙組織會議，推動一些執行，有一定的威信和能力。

這個人是很重要的，比如有一天我們的總監生病、休假，一兩個月真的回不來，怎么辦？這時候你至少有一個人能扛一陣子。

團隊要高低搭配，初期要找學習能力強的人對于跟我們一起創業的人來說，管理培訓極其重要。

可能第一天成立的時候公司很小，每個人都沒有太多的管理經驗，但隨著公司快速增長，有一些老員工，你覺得有一定管理能力，你把他提拔起來了，但他從來沒有帶過人，不知道怎么帶人，也不知道怎么管人，這時要定期從外面請人來培訓，這些東西不見得會直接產生效果，往往學的時候覺得挺開心的，回去就忘掉了。

但是沒關系，它會起到潛移默化的作用。

團隊要高低搭配，讓優秀人才能找到他的成就感，同時要讓其他成員覺得有個成長的目標，整個團隊的效率會高一些。

對于公司早期來說，我覺得招學習能力強的、積極性強的人，是最重要的；適當的淘汰是一定要的，對于CEO要經常想一想，哪些人是公司的閑人，三天兩頭看到他在玩兒游戲的，或者經常看不到的人，你要反思一下，可能不是你直線匯報的人，可以問一下HR，相關總監，是不是有問題。

一個人很難管太多的人，所以不要讓他有太多的下屬。

當你發現一個人直線下屬超過七八個人的時候，就會有問題，要么加層級，要么拆團隊，否則管不過來的時候，就會出現問題。

越是容易招的崗位，越是需要控制，越是難招的崗位，反而要相對開放一點。

如果你覺得這人容易招、成本低，就招一大堆，但管理是要耗精力的，是個巨大的成本，我們要適當控制它。

人少也是能提高效率的。

比如我說，最近想做十件事情，但最后發現，按照我今天的人力只能做三件事，這時我就不得不為這十件事情做一個選擇，哪三件事情是最值得今天做的？我一定會選擇對我公司利益最大的那三件事情做。

其實，你原來想的十件事情，往往很多事情做和不做，沒有什么區別。

有可能做的越多，產品越復雜，效果越差。

所以，用這種方式約束我們，讓我們更專注，做更應該做的事情，讓我們的溝通效率更高。