創業的兩件事　　談到創業，關鍵就一句話：只要你能夠真正解決一個問題，那么你的項目就一定會成功。

對此，我想講京東歷史上發生的兩件事。

　　1998年，我帶著積攢的12000塊錢在中關村租了一個四平方米的柜臺。

那時候中關村幾乎所有的商家做生意都是一個模式，老板對員工的培訓都是：一臺筆記本兩萬五，你怎么用三萬五賣出去。

由此中關村還有十大「招術」教你如何欺騙顧客。

我覺得這注定是不對的，終究有一天這種混亂的情況會改變。

這就是問題，誰能把這個問題解決，誰就可以取得成功，非常簡單。

　　所以從開柜臺第一天，我是唯一明碼標價、所有產品都開發票的商家。

不接受討價還價，只賣正品行貨。

就這么一做六年，從一個小柜臺，到2003年的時候，我擁有了12個店面，其中3個在北京，而且每個店的營業額都非常好。

　　第一件事發生在2003年非典的時候，我迫不得已把所有的門店都關掉，所有的人員都在辦公室，每天很著急，因為我們各種租金、開銷一天都不少，貨又不敢銷售，店面也不敢開門。

　　我們有同事就提出來，說為什么我們不去做網上銷售呢？我們去搜狐、新浪、163各種各樣的網站發帖，結果發現發了帖很快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也沒有人訂貨，因為沒人相信。

記得我們就在BBS里說：我有什么刻錄機，多少錢，底下是匯款帳號，如果你想買的話先把錢匯到這兒來……那時候too young too naive.　　后來，我們開始在專業的測評論壇里發帖。

論壇總版主看到了，不僅回復了，還把我們的帖子置頂，說：京東多媒體，我知道，這是中關村唯一的一個不賣假光盤的廠家。

結果這一天我們接到了10個訂單。

　　正因為過去六年的堅持，贏得了別人的信任，從而在最關鍵的時刻，得到了一個不記得他姓名的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉到線上，做了電商。

　　第二件事發生在2006年、2007年融資的時候，好多人說你們是沒法成功的，為什么?他說幾乎我所想要買的所有東西，都可以在當當、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比你京東更便宜的，所以很多人說你沒必要做，注定你沒有前途。

　　但是我們不這么認為，為什么?因為我覺得在那個時候，包括今天網上的銷售有很多問題，比如說商家的誠信、商品的質量、送貨的服務和速度，我想解決這個問題。

因為購物原本應該是一件非常簡單的事情，因為這些問題的存在，它不得已變得復雜了。

　　在這個時期我們推出的「當日達」。

后來有一位美國的記者朋友問我，在哥大留學的時候，是否去亞馬遜購物過？我說是。

他問感覺怎么樣，我說很好，但是我實在忍受不了它的物流速度。

他說你要是Prime會員兩天就可以收到貨，那多快啊。

我說京東幾乎每個用戶都是Prime會員，但你不用花99美金，只要一次購買滿79塊錢的商品就可以免運費了，而且在北京、上海這些大的城市，都是當日達。

　　正因為對解決問題的堅持，我們解決了網絡購物領域長期存在的大量問題，這就是京東得以生存和快速發展的基礎。

 　　管理團隊的思考　　一家企業僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于你有沒有用好人，這也是我第一次創業失敗獲得的教訓。

　　大四的時候，我開了一家餐廳。

因為沒有太多時間管理，每周我就去一次，我給員工改善了伙食和住宿條件，提高了工資待遇。

我覺得對員工這么好，他們一定能幫我把餐廳做得更好。

結果過了兩個月之后，就不對了，大廚和前臺、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個只進不出的無底洞。

最后，我虧了近20萬元，有借小姨家里的錢，還有我爸媽攢了一輩子的錢。

　　我開始對人性產生了懷疑。

我不認為自己有錯，我認為自己一點錯都沒有，我對員工這么好，為什么他們這樣對待我呢？他們也是從農村出來的，為什么要騙我的錢呢？想了很長時間。

　　然后，我去了一家日本企業，開始管理公司的信息系統。

日本人那一套管理系統非常清晰，怎么前后一一對應，怎么保證數量精準，都給了我很大的觸動。

在日本人眼里，正確就是正確，錯誤就是錯誤，不像我們中國人說的有什么誤差，誤差就是錯誤。

　　我在那家日企陸續做過信息、庫房、銷售崗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次創業失敗，全是我的錯。

因為我沒有對員工進行任何管理，沒有系統流程，防范漏洞。

　　從這兒開始，我越來越重視管理體系的建設。

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止「大企業病」，保證信息通暢，減少部門扯皮。

　　培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。

如果問我京東運營體系中哪里最讓我「疲于奔命」，一刻也不敢放松，那就是培養團隊。

如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。

　　過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。

　　京東在用人上，這些年我堅持做了這幾件事：　　（1）培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。

每年從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東。

接受完系統的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。

工作滿半年之后，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。

　　（2）留人，如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職。

因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。

一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。

　　我經常說要感恩員工的付出。

什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。

如果這份工作對于配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難真正做好這份工作。

　　（3）七上八下原則，這是京東人事管理規定中非常重要的一條。

什么叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。

同時強制性規定，80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。

　　培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。

所以七上八下，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

　　（4）防止大企業病，經常說No的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。

　　在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說No。

比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆不行的原因。

我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。

　　按照這個制度，以后再說No就屬于高風險，你要說No可以，給我拿數據擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對。

 　　商業模式的思考　　自從2007年我拿到第一輪1000萬美金融資，到年底我們決定自建物流。

之后市場有各種各樣的質疑，有的人說很好，這是我們的核心競爭力，有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業拖垮。

所以這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。

　　在此，我希望能夠跟你分享一下，到底我是怎么看的，是基于什么樣的想法。

記得我們最多的時候，一年虧了十多億人民幣，很嚴重。

那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎么辦。

　　但現在，我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動。

因為我認為我們做的事情有價值，盈利一定不是問題。

我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，也并不是商業模式出了問題。

　　這份信心，是出于以下幾點思考。

　　（1）首先，中國的服務行業，加盟模式我都不看好。

服務行業如果做加盟的話，初期發展速度很快，你能夠賺很多的錢，跟我們無數投資人追求的商業模式一模一樣。

我跟很多投資人打過交道，很多投資人在中國的消費品行業投資，他的規則就是less work, easy job, more money。

　　不用去選店，不用去培訓，只要去收加盟費，數錢是最簡單的，但是這種商業模式今天出現一個，沒了，明天出現一個，又沒了，因為這有違消費者的利益。

我想中國的服務行業，在未來二十年，我們巨大的機會就是堅持走自營。

　　（2）接下來講一下甘蔗理論，消費品行業存在著十節甘蔗的經營規律在里面。

就是說，作為市場競爭的結果，任何消費品行業，各個環節的利潤都是固定的，就像十節甘蔗成熟的時候，都有相對穩定的長度，這是千百年來從來沒有打破的規律。

　　有人說不對啊，蘋果的利潤率很高，只有1%的品牌能做到這樣。

但是所有的消費電子品牌都沒有常青樹，為什么？因為消費電子幾十年發展永遠要創新，不斷的創新，你都不知道明天哪個品牌會出一個新的手機更好，讓我們更開心，可能一夜之間蘋果手機就落伍了。

　　所以每個行業，短期來看，這節甘蔗今天長了、明天短了；長期來看，行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。

當整個產業基于理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律。

　　這也就是為什么京東就做得比較重，而不愿意采取最輕的模式，因為我們堅持認為，在這個產業里面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。

　　很多互聯網企業死掉了是什么原因？我們也琢磨了很長時間。

最后結論就是任何一種商業模式都要符合傳統經濟規律，所以我們對互聯網的看法、總結就是：任何一種互聯網商業模式，如果不能夠降低行業的交易成本，不能夠提升行業交易效率的話，那么最后注定會失敗的。

　　當然，這個理論僅適合零售和消費品行業，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter。

　　創業動機的思考　　如果大家要創業的話，希望每個人要問自己一個非常關鍵的問題，我這個項目解決了什么問題。

如果你什么問題都不能解決的話，那么我可以說你的項目注定會失敗。

有的人說，不，我覺得我創業是為了獲取財富。

創業成功獲取合理合法的財富，無可厚非，但是我從來都沒有看到哪一個創業者是為了獲取更多的財富而創業成功的。

　　在中國大家都知道創業非常的火，最火的時候到什么程度？投資人也有些愚蠢，只要有一個主意，你可以拿到3000萬美金的投資，真的很容易，很多人很高興。

但是不要忘了，你拿到多少融資不是你的財富，你拿到多少融資，你將來就要10倍、20倍的把這個還回去，風險投資的成本是全世界最高的。

所以千萬不要把投資人投資的錢視為你的財富，視為你的成功。

　　有人說我創業是為了自由，我不想朝九晚六打卡，受到別人的指使，做老板以后我就自由支配我的時間，想什么時候上班就什么時候上班，如果你真是為了自由的話，可以說創業是最不自由的。

　　因為作為創業者，你在公司必須是最自律的那個人，所有人都可以違反這個公司的制度規定，所有人都可以遲到早退，唯獨你不行，永遠不行。

你如果下午一點鐘上班的話，兄弟們肯定是下午三四點才上班，一定是這樣的。

 　　你如果說我創業是為了出名，能參加各種論壇，如果你要抱著這樣的想法的話，我可以告訴你，最后99%的結果是你真的出名了，而且會載入哈佛的案例，說某某人拿了風投20億美金5年燒光，項目失敗，然后大家來分析他是怎么失敗的。

　　互聯網領域有個很普遍的說法，風來了，豬都會飛。

我認為如果你是一頭豬的話，就兩種選擇，第一個選擇你使勁吃，使勁睡，抓緊最后的日子，享享福得了。

　　第二條路，你就每天少吃，多走路，鍛煉身體，把自己弄瘦一點兒，讓養你的人晚殺你幾天，你干嘛非要飛起來？豬飛起來有什么結果？你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。

　　最后我想對真正的創業者說：當下人類的需求在幾乎毫無節制地、進一步貪婪地、快速地增加，這就給我們創業者提供了巨大的機會。

身處我們這個時代，如果大家不去做點事情的話，真的是會讓你一生感到后悔，后人終究將記錄我們這一代人，這是一個偉大的時代，是值得我們每個人記錄、奮斗的時代。

　　當然，在看到時代的同時，也需要反觀自身。

我管不了這個社會，但是我一定要管好這一家公司。

我希望這個社會上，干凈的公司越來越多。

比如京東，如果這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對我來講，都不會有成就感。

我把所有的青春傾注在這家公司上，我不愿意它走上邪路。