創業公司的四條找人經驗

最好的管理就是不用管理，小公司一定要找到能自我驅動的人。

小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法呢？以下有四點建議。

1、找盡可能少的人創業公司首先要聚焦業務，先想清楚自己的戰略是什么。

確定了戰略之后，再去尋找戰略對口的人才。

跟與戰略對口的人共事，做事效率才高。

戰略想清楚后，最重要的是找人。

找人和想戰略是一個硬幣的兩面，戰略想不清楚，你會找不對人，也不容易說服人。

這是因為對戰略的思考及對核心競爭能力和壁壘的思考，會轉化為對公司必備核心技能的思考，而核心技能是由人掌握的。

所以，你將戰略想得越通透，就越清楚自己需要什么樣的人。

我們有時候會說一個公司有DNA，什么是DNA？簡單講就是戰略想透之后，公司組織了一群適合這個戰略方向的有那種特定技能的一群人。

所以找人這件事情，其實非?？简災銓ψ约簞摌I方向的思考深度。

如果一個小公司連自己的戰略都沒想清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養，會浪費很多管理精力。

所以小公司要找盡可能少的人：能雇一個人，絕對不雇兩個人。

2、你找到的員工是什么樣子，你便是什么樣子找人一定不容易，你計劃花多少精力和心血在這方面，以及你對找人應該有多重視，每個人的答案都不一樣。

但我提醒基金投資的創業者們，其實你對找人的重視程度充分反映在了你每天花多少時間和精力及你對品質的要求這些方面，與你自身對這個事情的重視程度是掛鉤的。

比如雷軍，2010年的小米在干什么呢？他們實際上在“玩兒”，并沒有產出所謂的產品。

我覺得他們當時是在磨煉團隊及在磨煉團隊中找人，所以這個團隊一旦行動起來，速度驚人。

因此我覺得找人極其關鍵，你要足夠重視。

 3、找到你能找到的最優秀的人很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶，去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

2010年，雷軍曾經和一個人談了5天，每天10小時以上，還是說服不了他加入。

有人開玩笑回復他：不能因為你叫雷軍，創業就能偷懶。

他的意思是，哪怕有成功經歷的人創業，說服一個有能力的人來為他工作也不容易。

創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難，就去找比他差的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己差的人，要盡量找能力最強的人。

你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

不管你有多優秀，你都要盡可能找到身邊你能找到的最優秀的人。

自己很強還能欣賞別人很強并有能力把最強的人聚集起來，這個就叫作領導力。

這也是和戰略相關的，為什么呢？你要說服一個很厲害的人，他自己的野心都很大，如果你的愿景和目標不是足夠大，甚至是不比他的更大，那么他不會選擇你。

所以，你要能說服一些優秀的人加入到你的團隊，首先要求你的戰略方向和愿景能打動他。

很多人認為這是很難的，那么有可能是你的愿景不對：你站在珠穆朗瑪峰看世界和你站在海平面或站在鋼筋水泥的城市看世界，視野是不一樣的。

我認為，找人其實和你的戰略思考深度關聯，它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。

4、找那些能自驅動的人找人是建立公司執行力的第一步。

我非常欣賞今天的互聯網行業是以精益創業（leanstartup）為主的。

什么是精益創業？我認為有幾個特征：你找的人都是自驅動的人，最好的管理是不用管理，因為他比你還在意要讓這件事情成功。

小公司建立團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅動力的人，他能被你的愿景所感化而自愿加入。

人數越少越好，有的需要可能10個人就夠了，有的需要30個人，還有可能更多。

如果你自信你找來的人個個都是精英，那就不需要太多人。

我比較反對創業公司找一些需要花時間去培養的人來組建團隊。

今天創業已經是個顯學。

很多年輕人認為最好的工作在20世紀90年代是加入跨國公司，而今天是創業。

我覺得這是大家招攬一流人才的機會。

在今天的創業環境里，還有必要去找沒有經驗的大學生，從零開始培訓嗎？如果有選擇，是不是應該找有經驗、效率高、足夠快的人？在這件事上，我和有些創業者是有不同意見的。

我的不同意見不是反對培養人，而是認為對于小公司而言，從頭培養太奢侈，他們應該把精力放在去找到足夠優秀的人方面。

當團隊中每個人都很優秀，你其實不需要很多人。

人一多，效率就低，事就復雜，人少則容易突破。

我認為最好的管理就是不用管理，小公司一定要找到能自我驅動的人。

你為什么要管他呢？如果他自己十分熱衷做這件事，你唯一要做的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比，優勢就是快。

管理對小公司而言太奢侈了，中大型公司才搞管理。

所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

當然這些主要是針對初創公司而言，初創公司應該做減法，但當業務發展到一定階段時，肯定是要做乘法和加法的。