韓束微商：如何在三個月內做到一個億？

韓束創立于2002年，到現在已經有12年時間，韓束品牌從開始到現在，某種程度見證了中國化妝品行業的發展歷程。

相比之下，國內化妝品起步比較晚，不像歐美品牌大多都是百年歷史或三五十年，從技術方面來說，也沒有日韓企業起步那么早。

在 整個化妝品行業發展過程中，國內雖然起步較晚，但有很多東西，可以學習、參照。

在韓束剛起步時候，選擇一個最容易切入的渠道——化妝品專賣店，因為當時化 妝品專賣店都是個人老板，只要把店老板搞定了，他就會拼命幫你賣貨，這是中國化妝品企業興起的一個特性。

他們不像屈臣氏，屈臣氏能夠把全國1700家店做 成一個樣。

而店老板們幾乎沒有從眼界、到店鋪規模、再到后期品牌的一個系統規劃。

每一個老板只負責一個區域，所以中國化妝品企業起步完全是依托這一步，因為中國1萬家店老板，就會有1萬個不同的需求。

如果要把這個渠道搞好，必須搞定1 萬個老板。

歐美企業為什么沒有在國內持續做好呢，因為他們偏向系統化運營，所以他們只能去做屈臣氏，搞定一個人，就可以搞定1700家店。

韓束一開始，就是去做化妝品店，在全國設立辦事處，利用辦事處和分公司的靈活性，在全國快速展開。

這是韓束的第一個渠道。

中國三、四級城市的消費能力，雖然客單價消費不高，但量非常大，這是中國人口紅利。

韓束從2002年到2005年，做了1億。

2005年開始變革，分散式管理受人員素質制約、受行業壁壘制約、受管理水平制約。

從2005年到2008年，一直在整合資源。

整合主要目的是學習國際化企業的管理方式，能夠讓我們在系統方面、執行力方面、團隊的建設、企業文化輸出達到一個統一標準。

甚至到2009年，韓束一直沒有銷售額增長。

將主要精力用在了做內功上。

因為以前是靠野蠻式成長，沒有系統化思維。

光靠賣東西，最終賣出一個品牌，但到了一定規模之后，要把企業文化、企業價值觀、團隊管理、市場化導向進行梳理。

2009年開始，真正地進入到品牌隊列。

韓束的第二個渠道，在2008年接觸電視購物渠道，當時國內沒有大品牌做，都是三無、短平快產品再做。

在這個過程中，韓束發現很多產品做不久，隔幾個月就會更新換代 。

韓束做電視購物，用了兩年時間，引進國際人才，因為國外對電視購物的先進程度、品牌理解、銷售方式都比國內要好很多。

2010年，已經做到電視購物行業第一，即使在今天，韓束在電視購物化妝品的品類里依然是第1名，每年銷售10個億，占全渠道銷售額40%的市場份額。

第三個渠道是電商渠道。

2006年開始研究，2011年進入，采取項目負責制，獨立運營。

目前，電商平臺銷售額10億，在淘寶月售5000萬，在整個淘寶化妝品品類中，韓束是國內第一名。

全品牌排名前五，包括向京東、聚美優品、唯品會，基本都能做到第一，特別是聚美和唯品基本能做全品牌第一。

第四個渠道是KA賣場。

比如屈臣氏、沃爾瑪、家樂福等大型商場，2014年開始做，韓束已完成6000家網點的鋪設，月銷售6000萬左右；預計到2014年年底，鋪設10000家，1年至少做到12至15億的銷售額。

2014年3月開始真正關注微信朋友圈銷售，通過幾個月觀察后發現，微商渠道潛力巨大，從購物習慣，資訊傳達與交流，微商渠道非常便捷和方便。

7月，韓束開始籌劃微商渠道。

了解之后發現，微商跟韓束當年進入電視購物時面臨的問題是一樣的。

一是沒有領導性品牌做指引，存在無序化競爭，很多從業人員，做微商缺乏安全感和歸屬感。

因為沒有品牌支撐，韓束進入微商后，會帶來品牌定位；韓束要做渠道標桿，此前微商產品沒有真正的品牌，而品牌則代表除了知名度外，更代表一種社會責任。

二 是模式上進行優化，讓代理商在銷售管理上，進行指導。

韓束一進來，就有大量代理商追捧，因為這種規模是微商們想要的。

這些微商從業人員，想長久營收，在沒 有一個品牌支撐情況下，今天能賺，明天就賺不了。

韓束針對微商專供開發了兩款產品，一款是面膜，另一款是護膚套裝。

這2款商品，在其他渠道買不到。

2014年9月，微商開始運營，短短數月，代理商已達3萬多，月銷售額度已達1億元。