編者按：自今年11月以來，小米先后入股了優(yōu)酷和愛奇藝，用于內(nèi)容方面建設(shè)，并聯(lián)手金山和淡馬錫以2.95億美元入股過國內(nèi)云平臺(tái)服務(wù)商世紀(jì)互聯(lián)。

12月，小米確認(rèn)與美的達(dá)成戰(zhàn)略合作，是其對國內(nèi)傳統(tǒng)白電巨頭的首筆大規(guī)模投資。

小米的成功，不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。

鑒于小米與愛奇藝、美的集團(tuán)的兩場聯(lián)姻，小米近日來的曝光率著實(shí)不低。

我也再次聚焦小米，為此虔心閱讀了好友王斌的《解密小米》一書。

本書由互聯(lián)網(wǎng)IT資深預(yù)言家王斌(筆名磐石之心)所著，詳細(xì)解析了小米公司誕生到發(fā)展的全過程，以及小米如何創(chuàng)造了4年160倍驚人估值;深刻剖析了小米如何將粉絲營銷、饑餓營銷、互聯(lián)網(wǎng)思維當(dāng)作戰(zhàn)略執(zhí)行;預(yù)測了小米未來發(fā)展趨勢及可能面對的競爭。

讀后感慨頗深，也略有一點(diǎn)拙見。

我認(rèn)為，小米的成功不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。

1、摒棄金字塔，力推扁平化相比其它互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，小米可以稱之為“管理怪才”。

一般來說，剛剛誕生的企業(yè)為了安全起見，多數(shù)會(huì)遵從金字塔型的管理模式。

畢竟金字塔型的人事組織在職責(zé)明確、逐級(jí)管理等方面存在一定的優(yōu)勢。

可是，小米從誕生之日起就摒棄了這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)，力推了扁平化管理。

所謂扁平化管理，即通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

換句話說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，最有效的方法不是增加管理層次，而是增加管理幅度。

當(dāng)管理幅度增加時(shí)，金字塔型的組織形式也就被壓縮為“扁平”形狀了。

小米現(xiàn)有的組織架構(gòu)就是“扁平化管理模式”的最好詮釋。

為何這樣說，大家可從小米的人事體系看出端倪。

小米的人事體系主要包含7個(gè)核心創(chuàng)始人、部門領(lǐng)導(dǎo)、員工三個(gè)層級(jí)。

在三個(gè)層級(jí)中，只有7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其余人全部為工程師。

每一位創(chuàng)始人專職負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)版塊。

在小米獨(dú)有的管理模式中，產(chǎn)品、營銷、硬件、電商這些業(yè)務(wù)版塊互不干涉，各自發(fā)力。

一旦某個(gè)團(tuán)隊(duì)稍微大一點(diǎn)，小米就會(huì)著手拆分行動(dòng)，力求維護(hù)原有平衡。

從人事晉升來看，小米務(wù)實(shí)接地氣，不給頭銜，只是將漲薪作為晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)。

在本人來看，小米這點(diǎn)尤為可貴。

這種人事晉升制度，可以讓員工減少顧慮和雜念，盡情發(fā)揮個(gè)人才華，一心撲在工作上。

如此一來，雙贏效應(yīng)自然立竿見影。

此外，小米扁平化管理模式在一定程度上減少了層級(jí)之間相互匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間，這點(diǎn)突出表現(xiàn)在開會(huì)時(shí)間。

在小米的運(yùn)營進(jìn)程中，除了每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)外，沒有季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)。

在小米成立近5年的時(shí)間里，7個(gè)合伙人只開過三次集體會(huì)議。

小米追求的不是森嚴(yán)的等級(jí)架構(gòu)，更注重做事的效率和效果。

2012年815電商大戰(zhàn)，小米從策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅僅用了不到24小時(shí)，卻創(chuàng)造了奇跡----小米上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺(tái)。

由此可見，小米深諳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的秘訣----做事的效率和效果遠(yuǎn)比做事的規(guī)矩和程序重要的多!2、跳出KPI圈限，踐行責(zé)任感試問哪家企業(yè)的運(yùn)營不設(shè)KPI，恐怕只有小米一家了。

KPI作為衡量管理工作成效的重要指標(biāo)，對優(yōu)化組織、規(guī)劃企業(yè)愿意都具有一定的指導(dǎo)意義。

然而，小米成立近5年來，就沒有實(shí)行過KPI考核制度，甚至員工上班也無需打卡監(jiān)督。

小米公司認(rèn)為，責(zé)任感是一切工作的動(dòng)力源泉。

如果一家企業(yè)員工的工作動(dòng)力源于監(jiān)督制度，恐怕這家企業(yè)已經(jīng)成為風(fēng)中殘燭。

在小米，任何一名工程師都必須肩負(fù)兩大職責(zé)：一是編寫代碼;二是替別人檢查代碼。

尤其是第二項(xiàng)，即使再忙也要幫他人檢查代碼，之后才能做自己的事情。

除此之外，所有工程必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用戶直接聯(lián)系，用產(chǎn)品經(jīng)理的思維，像幫助朋友一樣去解決小米產(chǎn)品使用中出現(xiàn)的任何問題。

小米強(qiáng)調(diào)，對自己負(fù)責(zé)、對他人負(fù)責(zé)，對用戶負(fù)責(zé)才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

3、全員持股，雨露均沾關(guān)于利益分享，小米執(zhí)行透明機(jī)制。

全員持股，全員投資，這樣小米的生死大權(quán)就與員工的身家緊緊捆綁在一起。

小米興則個(gè)人興，小米亡則個(gè)人亡。

試問，誰會(huì)拿自己的身家不當(dāng)回事呢?全員持股，雨露均沾有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，從而為小米發(fā)展保駕護(hù)航。

4、營銷渠道，貴在網(wǎng)絡(luò)小米的成功，得益于網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。

現(xiàn)在，我們可以回憶一下小米的成名。

2011年7月，當(dāng)很多人正在為智能手機(jī)居高不下的價(jià)格糾結(jié)時(shí)，小米就先聲奪人，打出了1999元全球首款雙核智能手機(jī)的廣告。

盡管產(chǎn)品尚未面世，可小米的低價(jià)位、高配置在當(dāng)時(shí)確實(shí)撫慰了眾多手機(jī)發(fā)燒友的傷痛。

撫慰固然重要，但是小米的獨(dú)到之處是讓手機(jī)發(fā)燒友心甘情愿接收這種撫慰。

為此，小米分析了手機(jī)發(fā)燒友這一群體的特點(diǎn)----年輕、追求時(shí)尚、暢游網(wǎng)絡(luò)。

于是乎，小米有計(jì)劃、有步驟的發(fā)起進(jìn)攻，通過官方網(wǎng)站、微博、以及論壇等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)鋪天蓋地的宣傳小米。

當(dāng)宣傳達(dá)到一定火候后，小米就在其官方網(wǎng)站開通預(yù)定渠道，網(wǎng)絡(luò)電商銷售模式順勢而生。

這看似簡單的局面，小米卻是下了苦功夫。

在剛剛起步的那段時(shí)間，小米公司高管常常通過微博、論壇直接與消費(fèi)者互動(dòng)、溝通。

與其說消費(fèi)者為小米產(chǎn)品而買單，倒不如說是為了享受這份尊重和重視。

不得不說，小米的宣傳和銷售是如此相得益彰，電商銷售模式也發(fā)揮到了極致。

目前，小米除了自有的官網(wǎng)銷售渠道外，還開辟了新的銷售渠道，如落戶淘寶、天貓、蘇寧電器，以及與中國聯(lián)通、中國電信運(yùn)營商合作定制機(jī)。

但是，無論怎樣拓展銷售渠道，小米還是以自有官網(wǎng)線上銷售為主線，有主有次地進(jìn)行分銷渠道的謀劃。

小米懂得，電商銷售模式會(huì)避免渠道商的層層加價(jià)，將渠道鋪設(shè)成本反哺消費(fèi)者，才能永保小米高性價(jià)比的絕對優(yōu)勢。

以上是鄙人的幾點(diǎn)感悟，歡迎大家共同討論。