揭秘3年前的美團是如何創業的

互聯網時代是產品為王的時代，是完美主義者有著系統系優勢的時代，只有非常強的完美主義的人，才能把產品打磨得那么出色。

產品出色，整個公司就贏了。

王興和他的團隊打造了美團。

2013年初，王興在年會上說：2015年我們認為美團應該實現全年1000億的目標。

2015年10月8日，美團和大眾點評聯合發布聲明，正式宣布達成戰略合作，雙方已共同成立一家新公司。

2016年1月19日，美團與大眾點評共同成立的新公司完成首次融資，融資額超33億美元，融資后新公司估值超過180億美元。

不但創下中國互聯網行業私募融資單筆金額的最高紀錄，同時也成為全球范圍內最大的O2O領域融資。

王興說：“互聯網改變一切，沒有被互聯網改變的行業都會被互聯網改變。

”李志剛《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書講的就是，一位信仰“科技改變世界”的年輕人是如何一步步地成長為企業家的。

天下網商從這本書中摘選了在美團的最開始三年，王興及其團隊的創業經歷和理念，與各位分享。

美團之前N次的試錯，始終的團隊在王興的創業故事里，最迷人的地方就是他如何精準地踩到了每一次互聯網創新浪潮。

出生于1979年的王興，很早就創業了，2004年他就開始和同學一塊兒創業，2005年推出了校內網；2007年，他又創辦了飯否網——這是中國最早的類似Twitter的網站；2010年，他又創辦了美團網。

校內網、飯否網在王興的創業路上都留下了遺憾，沒有獲得圓滿的結局。

這些失敗正引領著王興走上通往成功的道路——校內網之前的近10個項目都失敗了，因為方向不對。

校內網，團隊沒問題，方向沒問題，就是缺錢。

飯否網，不缺錢，團隊也可以，產品不錯，時機也好，不懂政治。

海內網，不缺錢，方向沒問題，團隊也沒問題，政治上也沒問題，但產品不行。

美團網，不缺錢，方向沒問題，團隊沒問題，產品也好。

所以，美團網做起來了。

從校內網到美團網，王興早期的創業伙伴們都在，現在都是美團網的骨干力量。

2014年3月1日，我問王興：“你們能在美團網重聚的原因是什么？”王興說了四個字：契約精神。

其實對一個年輕的創業者來說，他的合伙人的選擇范圍并不大，通常就是同學或者同事。

在團隊的擴張過程中，這種純粹的個人關系建起的紐帶會逐漸淡化，維系團隊的紐帶逐漸演化成明確的游戲規則，以及共同的理念、價值觀和夢想。

合伙人碰到分歧時該怎么解決，就是確立公司治理結構的重要依據，大家“愿賭服輸”。

什么事情誰決定，歸根結底由CEO決定，這就是游戲規則，大家得認。

團購靠什么賺錢？2009年，王興準備做美團網，他在公司內部闡述了“四縱三橫”理論：在這個“四縱三橫”理論的基礎上，他繼續闡述團購的盈利模式：互聯網經營模式，第一階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。

第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。

第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。

這構成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。

團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分便宜，團購網站也可以一部分利潤。

這是賺錢的根本方式。

團 購是一個典型的雙向市場，一邊商家，一邊消費者，團購網站自己不提供服務，提供服務的是商家，消費者也不是買美團網的東西，買的是商家的東西。

雙向市場的 重要特征就是，一邊越多，另一邊就越好用，消費者越多，商家的營銷效果就越好，商家越多，消費者的選擇就越多。

相應地，一邊越少，另一邊就越不好。

雙向市 場的產品，超過某個閾值之后，就進入正循環；消費者多，導致商家多，商家越多，消費者就越多。

實物團購or服務團購王 興對美團網的定位是“本地生活服務商”。

本地生活服務是指我們慣常線下消費的KTV、影院、餐飲、美發等。

這些領域的團購單子毛利低，因為競爭關系價格也 提不上去，做起來吃力不討好。

2011年是實物團購發展迅猛的一年，像化妝品、服裝的團購，毛利高，很多團購網站將精力放在了實物團購上，一度將服務業晾 在了一邊。

實物團購的話，選品、價格、物流等都一定要明確的體驗優勢，如果沒有，肯定打不過淘寶，淘寶有非常大的流量，你做的事情它也能做，因為用戶的交易行為都是一樣的。

如果要和聚劃算差異化競爭，那肯定就得自建物流，保障好的用戶體驗。

在競爭對手更偏好實物團購的時候，美團網一直堅守服務類團購為交易主流，實物團購基本控制在總交易額的10％以下。

王興覺得倉儲、配送環節是美團網做不了的，不是美團網的價值所在，干脆不做。

保有實物團購的原因主要是為了培養種子用戶，在美團網還沒有開站的地方，也有用戶知道美團網。

美團網沒法為他們提供本地服務，干脆就提供實物團購，讓他們體驗美團網的服務。

等到美團網在當地開站，這些人就是第一批種子用戶。

美團的價值排序在很長一段時間里，美團網的價值觀被描述成“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。

美 團網的老師，團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40％。

美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上 獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。

高毛利的Groupon可以雇傭麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長； 但是低毛利的美團網必須精確化管理。

談到Groupon和美團網的差異，王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。

在高速成長的時候，你 在質量、成本、速度中三選一，要舍棄一個。

Groupon舍棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之后要砍掉一些成本就很難。

我們自己也沒有什么妙方，就 是認清團購是長期追求低成本高效率。

”繼“四縱三橫”“金字塔”理論之后，2012年王興提出團購的“三高三低”理論，他對團購的理解更深入了一步，說：“回到價值排序，客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好，如果兩者有沖突的話，選擇把消費者排在第一位，如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。

首先，消費者要什么東西？永遠要低價格、高品質的。

其次，如何做到低價格、高品質？這對運營有什么要求？要高效率、低成本，只有做到這個，你才能夠讓利。

我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本，能低成本運營的話，就不用加價很多，低成本有利于達到前面說的低價格。

如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統技術提升管理效率，需要高科技。

但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。

這就需要大規模了，如果低毛利的事規模小，就沒有商業價值，如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。

亞馬遜證明了這件事。

”未消費過期退款和包銷，做還是不做美團網的未消費過期退款這個舉措出來的時候，影響大，因為很多人靠這個賺錢。

消費者在團購網站上購買了服務產品，但沒有在期限內去店里消費，這筆錢就沉積下來，在團購用戶愈來愈多的時候，積沙成塔，也是一筆可觀的金錢，很多團購網站將這筆錢當作網站的利潤。

團 購實際是嚴重的同質化競爭，你有的商家我也有，團購價格也差不多，真正造成差異的地方，都是細小些微的地方。

過期未消費包退政策，消費者在消費過程中沒發 現問題，體現不明，一旦有了問題，要退款，差距就非常明顯。

美團網第一個退出這個政策，執行得也非常徹底，用戶體驗很好。

包銷是當時團購網 站常用的戰術。

包銷是要預先支付給商家一筆錢。

假設某家影院談合作，要求包銷一萬張票，誰愿意就讓誰來做這個團購單子。

一張票20元，這就要預先支付20 萬元給影院。

如果一萬張票都賣掉了，那自然是皆大歡喜。

如果只賣掉了5000張，那意味著團購網站會有10萬元的虧損。

競爭激烈的時候，有些團購網站一次 包銷虧損幾十萬元。

美團網早前不同意做報銷，直到評估過風險之后才開始做。

這就要求整個系統需要算得清楚賬，需要算清楚能買出多少票的預 測；需要財務算清楚賬，如果包銷這么多的話，會不會導致現金流出現問題。

如果折算進人力成本，還需要算清楚每上一單單子到底是虧錢的還是賺錢的。

有的單 子，一上線就是虧錢的，因為有流量推廣費用、編輯費用、品控費用、客服費用、銷售人力成本等。

要追求規模，得是在成本控制的基礎上追求規模，而不是愿意付出任何成本。

如果不計成本，想要多大規模就能有多大規模，但那是沙灘上的樓閣，根基不穩。

“鼠標臉”和“水泥臉”的融合美團網作為一家重公司，線下團隊占了很大比例。

美團網的創始團隊基本是做產品經理、工程師出身，是典型的產品經理思維，通過產品直接驅動消費者。

但是，這個創始團隊對管理銷售部門、經營線下業務經驗欠缺。

做 線上產品的人是名校出身，要解決問題就坐在辦公室里思考，有一張鼠標臉；做線下銷售的，往往是大專生，在外奔波，結局問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。

鼠標臉把鼠標做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把鼠標臉和水泥臉放在一個屋子里，按照同樣的游戲規則，朝同一個目標進發。

能夠把兩種游戲規則 都玩得一樣好的公司很少見。

在一個企業里將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戲規則是件難事。

王興和干嘉偉之間也會發生沖突，王興 會覺得銷售團隊執行力怎么會是這么大的問題，在技術人員那里，敲一下Enter鍵就可以按照上級要求解決問題。

但在銷售團隊，你提了要求他當面說好，背后 可能是另一回事。

而且人的行為模式也不是那么容易調整的，需要管理手段。

美團內部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是芯片和機器，前者代表人性，講究激情；后者代表技術和邏輯。

怎么將二者融合在一起，這是他們需要解決的問題。

“三板斧”引爆交易額美團網是門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。

2011年底，時任阿里巴巴B2B銷售副總的干嘉偉加入美團。

他的三板斧奠定了2012年的業績增長：在硬件上，改變組織結構；在軟件上，確立銷售管理制度；在業務上，執行“狂拜訪、狂上單”的策略。

當時，干嘉偉跑去找王興，告訴對方，團購的增長要增加有效供給，抓拜訪，抓工作量，業績就能好起來。

王興回答，那當然。

即便是本地的生活超市，也要把東西采購進來，放上貨架，然后才能吸引客人進來。

本地生活電子商務也好，淘寶商品電商也好，前提是把標的物電子化。

淘寶靠小賣家，美團網靠銷售。

美 團網原來是參考Groupon的形式，一個單子在線時間有限制，只賣7天。

在是否延長期限這一問題上，內部也有不同的聲音。

干嘉偉的觀點是，有確定性，讓 消費者知道什么時候上來自己想要的單子都有，好處更大。

增加有效供給能帶來業績增長，就像淘寶2003年起來的時候，靠的是增加SKU（Stock Keeping Uint，庫存量單位）。

最終統一觀點：要延期，能延多長就延多長。

一邊是更多的單子堆上來，另一邊單子盡可能不下線，美 團網在線的SKU爆發性增長，交易額也爆發性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進。

品控、技術底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團隊管理落實下 去，效率抓上來，這就拉開了差距。

到2012年底，美團網市場份額達到30％。