創(chuàng)業(yè)，說(shuō)著高尚，干著像狗，過(guò)程像電視劇，成功了是個(gè)神話，失敗了就萬(wàn)劫不復(fù)。

說(shuō)白了，創(chuàng)業(yè)，就是選擇了一條最艱難最孤獨(dú)的路，沒(méi)有人能體會(huì)到你的辛酸，也不要妄想幸運(yùn)女神臨幸于你，更不要指望有好心人會(huì)拉你一把，一切都只能靠自己!創(chuàng)業(yè)不易，2018年，我們?cè)撊绾胃脛?chuàng)業(yè)?“你做什么，我都投資”，這是聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志和小米創(chuàng)始人雷軍對(duì)孫陶然的態(tài)度。

作為業(yè)界著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他六度創(chuàng)業(yè)成功，從一個(gè)巔峰邁向另一個(gè)巔峰。

商業(yè)之外，他還是暢銷(xiāo)書(shū)作者，一本《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》，火遍創(chuàng)投圈，銷(xiāo)量超過(guò)百萬(wàn)冊(cè)，被譽(yù)為中國(guó)的創(chuàng)業(yè)圣經(jīng);最新著作，也是其首部管理巨作《有效管理的5大兵法》一經(jīng)問(wèn)世，便贏得市場(chǎng)好評(píng)。

作為商場(chǎng)摸爬滾打22年的“中國(guó)創(chuàng)業(yè)教父”，孫陶然對(duì)創(chuàng)業(yè)的理解頗為深刻。

“創(chuàng)業(yè)是跑長(zhǎng)跑，比的是耐力、智慧和運(yùn)氣。

一次新的創(chuàng)業(yè)也是一次全新的征程，充滿未知，充滿魅力。

”正因如此，他不斷創(chuàng)業(yè)，不斷試錯(cuò)。

然而，創(chuàng)業(yè)并不是一件簡(jiǎn)單的事情，成功率非常低。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，存活超過(guò)3年的公司不超過(guò)25%，存活到5年的公司就更少了。

2018年的打法怎么玩?要注意哪些深坑?相信這是每個(gè)謀求生存與發(fā)展的企業(yè)都會(huì)思考的問(wèn)題，更是每一個(gè)還在創(chuàng)業(yè)荊棘路上廝殺的人所糾結(jié)的問(wèn)題。

大量閱讀了關(guān)于孫陶然的經(jīng)典書(shū)籍、演講、內(nèi)部講話后，小編幫你梳理出以下8條軍規(guī)：很多人往往只是開(kāi)會(huì)，而不重視會(huì)議紀(jì)要。

實(shí)際上會(huì)議紀(jì)要非常重要，會(huì)議的最高負(fù)責(zé)人必須親自修改會(huì)議記錄，把自己希望形成的會(huì)議結(jié)論以及后續(xù)需要展開(kāi)的行動(dòng)予以書(shū)面明確，形成會(huì)議紀(jì)要。

很多人忽視了這一點(diǎn)，導(dǎo)致會(huì)議的結(jié)果沒(méi)有得到明確更沒(méi)有予以落實(shí)。

高效會(huì)議有三個(gè)要訣：1. 人要少而精會(huì)議的議題一定要提前通知，并且提前發(fā)出相應(yīng)的資料，當(dāng)然會(huì)議的參會(huì)者一定要少而精，可參加可不參加的人不要讓參加。

而且，很多意見(jiàn)不適合在大范圍討論，既不利于保密也不利于表達(dá)，至少我如果認(rèn)為自己是在對(duì)牛彈琴一定會(huì)閉嘴的。

2. 會(huì)議要有主持進(jìn)程中主持人要發(fā)揮引導(dǎo)、組織、裁判等作用，引導(dǎo)大家緊緊圍繞會(huì)議要解決的問(wèn)題展開(kāi)討論并得出結(jié)論。

要想會(huì)議有成果，會(huì)議的主持人必須時(shí)刻盯著會(huì)議議題，引導(dǎo)每個(gè)人都發(fā)表意見(jiàn)，同時(shí)提煉總結(jié)和引導(dǎo)大家得出結(jié)論……3. 領(lǐng)導(dǎo)親自審定會(huì)議紀(jì)要一個(gè)完美會(huì)議的完美結(jié)果就是一份完美的會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議記錄和會(huì)議紀(jì)要還不完全一樣，前者是對(duì)會(huì)議內(nèi)容的記錄，后者是對(duì)會(huì)議記錄的提煉和總結(jié)，闡述的是會(huì)議得出的結(jié)論及后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃。

請(qǐng)記住：會(huì)議的唯一目的是形成會(huì)議紀(jì)要，會(huì)后會(huì)議的最高負(fù)責(zé)人必須第一時(shí)間親自審定會(huì)議記錄，對(duì)會(huì)議記錄進(jìn)行修改、總結(jié)、提煉、補(bǔ)充，形成會(huì)議紀(jì)要。

管理者常常抱怨下屬執(zhí)行自己的指令不到位，困惑該如何改進(jìn)。

執(zhí)行不到位的確是管理上的老大難問(wèn)題，究其原因，無(wú)外乎兩個(gè)方面：下屬的原因以及上級(jí)的原因。

但按照我“寄希望于自己”的理念，我認(rèn)為解決執(zhí)行力問(wèn)題首先應(yīng)從上級(jí)身上找原因。

作為上級(jí)，至少三個(gè)方面會(huì)直接影響執(zhí)行力：1. 指令是否足夠清晰一個(gè)清晰指令應(yīng)包括時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件，規(guī)定什么人負(fù)責(zé)，做什么事，在什么樣的時(shí)間應(yīng)達(dá)成什么樣的結(jié)果。

前一段我看到一篇很好的文章，轉(zhuǎn)發(fā)給T300干部群，要求寫(xiě)讀后感，我還特意標(biāo)注截止日期、字?jǐn)?shù)及讀后感應(yīng)包含一個(gè)自己工作中的具體事例。

但還有相當(dāng)一部分人沒(méi)徹底執(zhí)行到位。

絕大多數(shù)人在交稿時(shí)間、字?jǐn)?shù)上都達(dá)標(biāo)，但具體事例很多人沒(méi)寫(xiě)、少數(shù)人列舉不貼切、不深入，結(jié)合事例多數(shù)人談體會(huì)方面不深入。

所以，如果我只是要求每人寫(xiě)一篇讀后感(指令不到位)，交回來(lái)的將會(huì)是怎樣的五花八門(mén)……2. 下屬是否可以勝任在我看來(lái)把任務(wù)交給不勝任的下屬，本身就是非常大的失職，甚至是瀆職，危害非常巨大。

3. 指令下達(dá)之后的管控拉卡拉執(zhí)行四步法要求“設(shè)目標(biāo)、控進(jìn)度、抓考評(píng)、理規(guī)范”，“控進(jìn)度”要管一層看兩層，不但要關(guān)注下屬的動(dòng)態(tài)，還要了解下屬的下屬進(jìn)度，并且要通過(guò)周報(bào)等方式來(lái)確保執(zhí)行力。

管理是一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，想到只是開(kāi)始，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基礎(chǔ)是執(zhí)行力，只有指令清晰，才可能執(zhí)行得力。

管理很復(fù)雜，但是只要按照方法論管事，管理就會(huì)變得簡(jiǎn)單。

拉卡拉倡導(dǎo)“十二條令”行為準(zhǔn)則，所有員工通用。

包括：指令--確認(rèn)指令，及時(shí)回復(fù)，親撰周報(bào)。

行動(dòng)--保持準(zhǔn)時(shí)，說(shuō)到做到，解決問(wèn)題。

匯報(bào)--三條總結(jié)，一頁(yè)報(bào)告，統(tǒng)計(jì)分析。

溝通--日清郵件，會(huì)議記錄，寫(xiě)備忘錄。

在拉卡拉，所有中層以上干部還需要掌握“四環(huán)方法論”，即：先問(wèn)目的、再做推演(在軍事上，所有的指揮室里都有一個(gè)沙盤(pán)，制訂任何計(jì)劃前都會(huì)先推演敵軍在哪，我軍怎么進(jìn)攻，敵軍會(huì)如何反應(yīng)，我軍如何反應(yīng)等等，做企業(yè)也是一樣)、及時(shí)復(fù)盤(pán)、親手打樣。

“四環(huán)方法論”是我們讓80%的人在80%的時(shí)候達(dá)到80分的唯一方法。

拉卡拉還有個(gè)“三有人才觀”，即：有態(tài)度、有能力、有素質(zhì)。

什么叫有態(tài)度?即激情、求實(shí)、進(jìn)取。

衡量的標(biāo)準(zhǔn)是：是否把公事當(dāng)成私事來(lái)干。

什么叫有能力?衡量的標(biāo)準(zhǔn)有：能否解決問(wèn)題，過(guò)往業(yè)績(jī)?nèi)绾危?個(gè)月內(nèi)是否有亮點(diǎn)。

如果一個(gè)人在6個(gè)月內(nèi)不會(huì)顯現(xiàn)成果，那么6年也不會(huì)顯現(xiàn)成果。

什么叫有素質(zhì)?你能掌握拉卡拉方法論、執(zhí)行四步法和管理三要素，就達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

在長(zhǎng)期管理實(shí)踐中，我們總結(jié)出用人三個(gè)原則：1. 精編即動(dòng)態(tài)壓縮編制，永遠(yuǎn)讓編制處于不夠用的饑渴狀態(tài)。

兩個(gè)人做三個(gè)人的事兒，拿三個(gè)人的錢(qián)。

一個(gè)公司中，業(yè)績(jī)出色的部門(mén)絕不會(huì)是人員冗余的部門(mén)。

對(duì)于個(gè)人也一樣，越忙的人，你越可以增加事情給他，一定不會(huì)讓你失望;越閑的人，你越不敢把事情交給他……雖然公司有很多死法，各種死法共性正是人員臃腫和不加班。

前一段，藍(lán)色光標(biāo)的一個(gè)子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些項(xiàng)目，結(jié)果公司效益大增。

2. 優(yōu)待凡我們已使用的人，就要讓他們的待遇超出行業(yè)水平，其實(shí)人員離職帶來(lái)的損失是非常巨大的，只不過(guò)有些是隱性的，你看不到而已。

3. 二八原則把80%薪酬付給20%的人，因80%業(yè)績(jī)是由20%的人創(chuàng)造，收入上最忌諱搞大鍋飯，因?yàn)閾p害了先進(jìn)者的積極性。

普京說(shuō)俄羅斯國(guó)土雖大，但沒(méi)有一寸國(guó)土是多余的，套用過(guò)來(lái)就是公司雖實(shí)力雄厚，但沒(méi)一分錢(qián)是養(yǎng)閑人的。

管理者必須記住，大鍋飯就是照顧后進(jìn)，若對(duì)先進(jìn)不公就是對(duì)全體的不負(fù)責(zé)任。

工作上所有想捎帶手做一下的事兒都不可能做成，道理很簡(jiǎn)單，我們認(rèn)認(rèn)真真努力去爭(zhēng)取的事尚有很多做不成，更何況捎帶手去做的呢?管理的核心是追求結(jié)果的確定性，可遇不可求、不可復(fù)制的方法不是我們應(yīng)該遵循的管理方法。

天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，所有有價(jià)值的事，都是需要付出艱辛努力才能達(dá)成的。

工作中最重要的事，就是集中資源專(zhuān)注在主戰(zhàn)場(chǎng)，剔除那些可做可不做的事，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，一個(gè)硬性原則是：沒(méi)有下決心死磕的事情不做。

在拉卡拉，我們的原則是：事有專(zhuān)崗，崗有專(zhuān)人，人有專(zhuān)才，才有KPI。

一個(gè)沒(méi)有KPI考核的崗位，做事情不可能有結(jié)果。

人最大的問(wèn)題是“貪”，什么都想兼顧、什么都不愿意舍棄是所有管理者的人性，而成功的前提是專(zhuān)注，專(zhuān)注的前提是做減法。

公司大了，人、財(cái)、物、資源都比較充沛，更有條件也更容易不知不覺(jué)中做加法，這時(shí)候管理者越要時(shí)刻提醒自己做減法，放棄那些對(duì)主戰(zhàn)場(chǎng)勝負(fù)不起決定性作用的事，凡是沒(méi)有下決心死磕的事都不做。

拉卡拉企業(yè)文化中有一非常重要的理念：要求一把手親臨前線指揮，如要求“親手打樣”、“師長(zhǎng)要兼任主力團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)”等，其核心是要求項(xiàng)目所涉及到的各部門(mén)中，級(jí)別最高負(fù)責(zé)人要沖到業(yè)務(wù)最前線做決策、做指示，包括項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目決策、第一次商業(yè)談判等。

我記得上世紀(jì)末以色列出兵黎巴嫩，開(kāi)戰(zhàn)前時(shí)任以色列國(guó)防部長(zhǎng)沙龍甚至親自潛入黎巴嫩首都貝魯特偵查。

一把手(不是指整個(gè)組織的最高負(fù)責(zé)人，例如董事長(zhǎng)、總裁，而是指具體事情所涉及的各個(gè)部門(mén)中職務(wù)最高的那個(gè)人，例如分管副總裁、分公司總經(jīng)理)必須親臨前線指揮的理由有三個(gè)：1. 有的高度，只有一把手能夠站到。

2. 有些事情，只有一把手才知道。

組織中，級(jí)別越低越會(huì)被KPI所束手束腳;越高級(jí)別越有可能關(guān)注到新的商機(jī)。

3. 有些資源，只有一把手能夠調(diào)動(dòng)。

很多一輪一輪的合作商談，其實(shí)是在錯(cuò)誤的方向上就著細(xì)節(jié)在各自“據(jù)理力爭(zhēng)”……一把手不親臨前線了解情況和給出方向性指示，任由低層次的人在低層次上去扯皮，就是最大的時(shí)間浪費(fèi)和不負(fù)責(zé)任。

我給創(chuàng)業(yè)者推薦美劇《國(guó)務(wù)卿夫人》，這部劇可激發(fā)起大家作為領(lǐng)軍人物的使命感，以及坦然面對(duì)問(wèn)題、積極去解決問(wèn)題的豪情和斗志。

大學(xué)教授伊麗莎白-麥考德在中情局工作時(shí)的老上司道爾頓當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)后邀她擔(dān)任國(guó)務(wù)卿，而美國(guó)國(guó)務(wù)卿簡(jiǎn)直就是一個(gè)事兒簍子，劇情中，以色列和伊朗沖突、安哥拉瘟疫、委內(nèi)瑞拉地震、甚至美國(guó)公司要爭(zhēng)取尼日利亞合同……都需她處理。

而每一個(gè)危機(jī)都涉及多方，每一方利益都不一致甚至相互沖突。

但國(guó)務(wù)卿夫人最終都處理好了，我體會(huì)這種工作狀態(tài)的核心在于三個(gè)：1. 有一個(gè)好心態(tài)。

把存在問(wèn)題當(dāng)作常態(tài)，把解決問(wèn)題當(dāng)作自己存在的意義，以把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)之心去解決問(wèn)題，且享受過(guò)程。

2. 掌握解決問(wèn)題的方法，分階段解決。

先解決有沒(méi)有的問(wèn)題，再解決好不好的問(wèn)題，最后解決貴不貴的問(wèn)題。

3. 所有問(wèn)題的解決都是一個(gè)妥協(xié)的結(jié)果。

你先解決了別人的問(wèn)題，別人才能幫你解決你的問(wèn)題，大國(guó)之間如此、小國(guó)之間如此、人和人之間也是如此。

這部劇中，你可以看到，每一個(gè)一致的達(dá)成都是找到了對(duì)方想要的東西并給予，才換得對(duì)方的讓步。

第八槍?zhuān)好闇?zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略理念——《孫子兵法》最珍貴的四條戰(zhàn)略原則《孫子兵法》不是一本講戰(zhàn)術(shù)的書(shū)，而是講戰(zhàn)略的，且我認(rèn)為它是古往今來(lái)對(duì)戰(zhàn)略講的最深刻的一本書(shū)，重讀《孫子兵法》我感受最深的理念是四點(diǎn)：1. 戰(zhàn)略最高境界是等待敵之可勝，然后一戰(zhàn)而勝。

“善戰(zhàn)者，先使己之不可勝，而待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。

”如何才能使“己之不可勝”呢?無(wú)外乎抓住需求做好產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)好自己的市場(chǎng)，等待市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)或等待對(duì)手犯錯(cuò)給我們?cè)斐墒袌?chǎng)時(shí)機(jī)。

何時(shí)才是“敵之可勝”呢?對(duì)手戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤、產(chǎn)品失誤或內(nèi)部出現(xiàn)管理動(dòng)蕩等等到一定程度，都是“敵之可勝”之機(jī)。

2. 何時(shí)出戰(zhàn)?一定是勝而戰(zhàn)之，不要戰(zhàn)而勝之。

不要在自己無(wú)法獲勝的市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，要選擇自己有獲勝把握至少是有獲勝機(jī)會(huì)的市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。

3. 敵進(jìn)我退，敵退我進(jìn);打得贏就打，打不贏就跑。

即便我們對(duì)一個(gè)產(chǎn)品再看好再倚重，如一旦驗(yàn)證這個(gè)產(chǎn)品不是大眾、剛需，就要果斷放棄不要維持。

4. 狹路相逢勇者勝。

很多時(shí)候我們的勇氣會(huì)讓我們多堅(jiān)持五分鐘，而這五分鐘往往是誰(shuí)多堅(jiān)持了對(duì)方就放棄了。