22年創(chuàng)業(yè)老兵總結(jié)：做到這8點，想不成功都難

創(chuàng)業(yè)，說著高尚，干著像狗，過程像電視劇，成功了是個神話，失敗了就萬劫不復。

說白了，創(chuàng)業(yè)，就是選擇了一條最艱難最孤獨的路，沒有人能體會到你的辛酸，也不要妄想幸運女神臨幸于你，更不要指望有好心人會拉你一把，一切都只能靠自己!創(chuàng)業(yè)不易，2018年，我們該如何更好創(chuàng)業(yè)?“你做什么，我都投資”，這是聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志和小米創(chuàng)始人雷軍對孫陶然的態(tài)度。

作為業(yè)界著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他六度創(chuàng)業(yè)成功，從一個巔峰邁向另一個巔峰。

商業(yè)之外，他還是暢銷書作者，一本《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》，火遍創(chuàng)投圈，銷量超過百萬冊，被譽為中國的創(chuàng)業(yè)圣經(jīng);最新著作，也是其首部管理巨作《有效管理的5大兵法》一經(jīng)問世，便贏得市場好評。

作為商場摸爬滾打22年的“中國創(chuàng)業(yè)教父”，孫陶然對創(chuàng)業(yè)的理解頗為深刻。

“創(chuàng)業(yè)是跑長跑，比的是耐力、智慧和運氣。

一次新的創(chuàng)業(yè)也是一次全新的征程，充滿未知，充滿魅力。

”正因如此，他不斷創(chuàng)業(yè)，不斷試錯。

然而，創(chuàng)業(yè)并不是一件簡單的事情，成功率非常低。

據(jù)統(tǒng)計，存活超過3年的公司不超過25%，存活到5年的公司就更少了。

2018年的打法怎么玩?要注意哪些深坑?相信這是每個謀求生存與發(fā)展的企業(yè)都會思考的問題，更是每一個還在創(chuàng)業(yè)荊棘路上廝殺的人所糾結(jié)的問題。

大量閱讀了關于孫陶然的經(jīng)典書籍、演講、內(nèi)部講話后，小編幫你梳理出以下8條軍規(guī)：很多人往往只是開會，而不重視會議紀要。

實際上會議紀要非常重要，會議的最高負責人必須親自修改會議記錄，把自己希望形成的會議結(jié)論以及后續(xù)需要展開的行動予以書面明確，形成會議紀要。

很多人忽視了這一點，導致會議的結(jié)果沒有得到明確更沒有予以落實。

高效會議有三個要訣：1. 人要少而精會議的議題一定要提前通知，并且提前發(fā)出相應的資料，當然會議的參會者一定要少而精，可參加可不參加的人不要讓參加。

而且，很多意見不適合在大范圍討論，既不利于保密也不利于表達，至少我如果認為自己是在對牛彈琴一定會閉嘴的。

2. 會議要有主持進程中主持人要發(fā)揮引導、組織、裁判等作用，引導大家緊緊圍繞會議要解決的問題展開討論并得出結(jié)論。

要想會議有成果，會議的主持人必須時刻盯著會議議題，引導每個人都發(fā)表意見，同時提煉總結(jié)和引導大家得出結(jié)論……3. 領導親自審定會議紀要一個完美會議的完美結(jié)果就是一份完美的會議紀要，會議記錄和會議紀要還不完全一樣，前者是對會議內(nèi)容的記錄，后者是對會議記錄的提煉和總結(jié)，闡述的是會議得出的結(jié)論及后續(xù)行動計劃。

請記住：會議的唯一目的是形成會議紀要，會后會議的最高負責人必須第一時間親自審定會議記錄，對會議記錄進行修改、總結(jié)、提煉、補充，形成會議紀要。

管理者常常抱怨下屬執(zhí)行自己的指令不到位，困惑該如何改進。

執(zhí)行不到位的確是管理上的老大難問題，究其原因，無外乎兩個方面：下屬的原因以及上級的原因。

但按照我“寄希望于自己”的理念，我認為解決執(zhí)行力問題首先應從上級身上找原因。

作為上級，至少三個方面會直接影響執(zhí)行力：1. 指令是否足夠清晰一個清晰指令應包括時間、地點、人物、事件，規(guī)定什么人負責，做什么事，在什么樣的時間應達成什么樣的結(jié)果。

前一段我看到一篇很好的文章，轉(zhuǎn)發(fā)給T300干部群，要求寫讀后感，我還特意標注截止日期、字數(shù)及讀后感應包含一個自己工作中的具體事例。

但還有相當一部分人沒徹底執(zhí)行到位。

絕大多數(shù)人在交稿時間、字數(shù)上都達標，但具體事例很多人沒寫、少數(shù)人列舉不貼切、不深入，結(jié)合事例多數(shù)人談體會方面不深入。

所以，如果我只是要求每人寫一篇讀后感(指令不到位)，交回來的將會是怎樣的五花八門……2. 下屬是否可以勝任在我看來把任務交給不勝任的下屬，本身就是非常大的失職，甚至是瀆職，危害非常巨大。

3. 指令下達之后的管控拉卡拉執(zhí)行四步法要求“設目標、控進度、抓考評、理規(guī)范”，“控進度”要管一層看兩層，不但要關注下屬的動態(tài)，還要了解下屬的下屬進度，并且要通過周報等方式來確保執(zhí)行力。

管理是一門實踐科學，想到只是開始，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基礎是執(zhí)行力，只有指令清晰，才可能執(zhí)行得力。

管理很復雜，但是只要按照方法論管事，管理就會變得簡單。

拉卡拉倡導“十二條令”行為準則，所有員工通用。

包括：指令--確認指令，及時回復，親撰周報。

行動--保持準時，說到做到，解決問題。

匯報--三條總結(jié)，一頁報告，統(tǒng)計分析。

溝通--日清郵件，會議記錄，寫備忘錄。

在拉卡拉，所有中層以上干部還需要掌握“四環(huán)方法論”，即：先問目的、再做推演(在軍事上，所有的指揮室里都有一個沙盤，制訂任何計劃前都會先推演敵軍在哪，我軍怎么進攻，敵軍會如何反應，我軍如何反應等等，做企業(yè)也是一樣)、及時復盤、親手打樣。

“四環(huán)方法論”是我們讓80%的人在80%的時候達到80分的唯一方法。

拉卡拉還有個“三有人才觀”，即：有態(tài)度、有能力、有素質(zhì)。

什么叫有態(tài)度?即激情、求實、進取。

衡量的標準是：是否把公事當成私事來干。

什么叫有能力?衡量的標準有：能否解決問題，過往業(yè)績?nèi)绾危?個月內(nèi)是否有亮點。

如果一個人在6個月內(nèi)不會顯現(xiàn)成果，那么6年也不會顯現(xiàn)成果。

什么叫有素質(zhì)?你能掌握拉卡拉方法論、執(zhí)行四步法和管理三要素，就達到標準。

在長期管理實踐中，我們總結(jié)出用人三個原則：1. 精編即動態(tài)壓縮編制，永遠讓編制處于不夠用的饑渴狀態(tài)。

兩個人做三個人的事兒，拿三個人的錢。

一個公司中，業(yè)績出色的部門絕不會是人員冗余的部門。

對于個人也一樣，越忙的人，你越可以增加事情給他，一定不會讓你失望;越閑的人，你越不敢把事情交給他……雖然公司有很多死法，各種死法共性正是人員臃腫和不加班。

前一段，藍色光標的一個子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些項目，結(jié)果公司效益大增。

2. 優(yōu)待凡我們已使用的人，就要讓他們的待遇超出行業(yè)水平，其實人員離職帶來的損失是非常巨大的，只不過有些是隱性的，你看不到而已。

3. 二八原則把80%薪酬付給20%的人，因80%業(yè)績是由20%的人創(chuàng)造，收入上最忌諱搞大鍋飯，因為損害了先進者的積極性。

普京說俄羅斯國土雖大，但沒有一寸國土是多余的，套用過來就是公司雖實力雄厚，但沒一分錢是養(yǎng)閑人的。

管理者必須記住，大鍋飯就是照顧后進，若對先進不公就是對全體的不負責任。

工作上所有想捎帶手做一下的事兒都不可能做成，道理很簡單，我們認認真真努力去爭取的事尚有很多做不成，更何況捎帶手去做的呢?管理的核心是追求結(jié)果的確定性，可遇不可求、不可復制的方法不是我們應該遵循的管理方法。

天下沒有免費的午餐，所有有價值的事，都是需要付出艱辛努力才能達成的。

工作中最重要的事，就是集中資源專注在主戰(zhàn)場，剔除那些可做可不做的事，對于領導者而言，一個硬性原則是：沒有下決心死磕的事情不做。

在拉卡拉，我們的原則是：事有專崗，崗有專人，人有專才，才有KPI。

一個沒有KPI考核的崗位，做事情不可能有結(jié)果。

人最大的問題是“貪”，什么都想兼顧、什么都不愿意舍棄是所有管理者的人性，而成功的前提是專注，專注的前提是做減法。

公司大了，人、財、物、資源都比較充沛，更有條件也更容易不知不覺中做加法，這時候管理者越要時刻提醒自己做減法，放棄那些對主戰(zhàn)場勝負不起決定性作用的事，凡是沒有下決心死磕的事都不做。

拉卡拉企業(yè)文化中有一非常重要的理念：要求一把手親臨前線指揮，如要求“親手打樣”、“師長要兼任主力團團長”等，其核心是要求項目所涉及到的各部門中，級別最高負責人要沖到業(yè)務最前線做決策、做指示，包括項目立項、項目決策、第一次商業(yè)談判等。

我記得上世紀末以色列出兵黎巴嫩，開戰(zhàn)前時任以色列國防部長沙龍甚至親自潛入黎巴嫩首都貝魯特偵查。

一把手(不是指整個組織的最高負責人，例如董事長、總裁，而是指具體事情所涉及的各個部門中職務最高的那個人，例如分管副總裁、分公司總經(jīng)理)必須親臨前線指揮的理由有三個：1. 有的高度，只有一把手能夠站到。

2. 有些事情，只有一把手才知道。

組織中，級別越低越會被KPI所束手束腳;越高級別越有可能關注到新的商機。

3. 有些資源，只有一把手能夠調(diào)動。

很多一輪一輪的合作商談，其實是在錯誤的方向上就著細節(jié)在各自“據(jù)理力爭”……一把手不親臨前線了解情況和給出方向性指示，任由低層次的人在低層次上去扯皮，就是最大的時間浪費和不負責任。

我給創(chuàng)業(yè)者推薦美劇《國務卿夫人》，這部劇可激發(fā)起大家作為領軍人物的使命感，以及坦然面對問題、積極去解決問題的豪情和斗志。

大學教授伊麗莎白-麥考德在中情局工作時的老上司道爾頓當選美國總統(tǒng)后邀她擔任國務卿，而美國國務卿簡直就是一個事兒簍子，劇情中，以色列和伊朗沖突、安哥拉瘟疫、委內(nèi)瑞拉地震、甚至美國公司要爭取尼日利亞合同……都需她處理。

而每一個危機都涉及多方，每一方利益都不一致甚至相互沖突。

但國務卿夫人最終都處理好了，我體會這種工作狀態(tài)的核心在于三個：1. 有一個好心態(tài)。

把存在問題當作常態(tài)，把解決問題當作自己存在的意義，以把5%的希望變成100%的現(xiàn)實之心去解決問題，且享受過程。

2. 掌握解決問題的方法，分階段解決。

先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題，最后解決貴不貴的問題。

3. 所有問題的解決都是一個妥協(xié)的結(jié)果。

你先解決了別人的問題，別人才能幫你解決你的問題，大國之間如此、小國之間如此、人和人之間也是如此。

這部劇中，你可以看到，每一個一致的達成都是找到了對方想要的東西并給予，才換得對方的讓步。

第八槍：瞄準企業(yè)戰(zhàn)略理念——《孫子兵法》最珍貴的四條戰(zhàn)略原則《孫子兵法》不是一本講戰(zhàn)術的書，而是講戰(zhàn)略的，且我認為它是古往今來對戰(zhàn)略講的最深刻的一本書，重讀《孫子兵法》我感受最深的理念是四點：1. 戰(zhàn)略最高境界是等待敵之可勝，然后一戰(zhàn)而勝。

“善戰(zhàn)者，先使己之不可勝，而待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。

”如何才能使“己之不可勝”呢?無外乎抓住需求做好產(chǎn)品，經(jīng)營好自己的市場，等待市場轉(zhuǎn)折點或等待對手犯錯給我們造成市場時機。

何時才是“敵之可勝”呢?對手戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤、產(chǎn)品失誤或內(nèi)部出現(xiàn)管理動蕩等等到一定程度，都是“敵之可勝”之機。

2. 何時出戰(zhàn)?一定是勝而戰(zhàn)之，不要戰(zhàn)而勝之。

不要在自己無法獲勝的市場參與競爭，要選擇自己有獲勝把握至少是有獲勝機會的市場參與競爭。

3. 敵進我退，敵退我進;打得贏就打，打不贏就跑。

即便我們對一個產(chǎn)品再看好再倚重，如一旦驗證這個產(chǎn)品不是大眾、剛需，就要果斷放棄不要維持。

4. 狹路相逢勇者勝。

很多時候我們的勇氣會讓我們多堅持五分鐘，而這五分鐘往往是誰多堅持了對方就放棄了。