有了用戶就能賺錢？劉強東告訴你沒那么簡單

 一、創(chuàng)業(yè)是要真正解決問題1.創(chuàng)業(yè)的動機是解決問題如果大家要創(chuàng)業(yè)的話，希望每個人問自己一個非常關(guān)鍵的問題：我這個項目解決了什么問題？如果你什么問題都不能解決的話，那么我可以說你的項目注定會失敗。

只要你能夠真正解決一個問題，你的項目就一定會成功。

對此，我想講京東歷史上發(fā)生的兩件事。

1998年，我?guī)еe攢的12000塊錢在中關(guān)村租了一個四平方米的柜臺。

那時候中關(guān)村幾乎所有的商家做生意都是一個模式，老板對員工的培訓(xùn)都是：一臺筆記本兩萬五，你怎么用三萬五賣出去。

由此中關(guān)村還有十大“招術(shù)”教你如何欺騙顧客。

我覺得這注定是不對的，終究有一天這種混亂的情況會改變。

這就是問題，誰能把這個問題解決，誰就可以取得成功。

所以從開柜臺第一天，我是唯一明碼標(biāo)價、所有產(chǎn)品都開發(fā)票的商家。

不接受討價還價，只賣正品行貨。

到2003年的時候，我擁有了12個店面，其中3個在北京，而且每個店的營業(yè)額都非常好。

第一件事發(fā)生在2003年非典，我迫不得已把所有的門店都關(guān)掉，所有的人員都在辦公室，租金、開銷每天都不少，但店面不敢開門。

我們有同事提出來說，為什么我們不去做網(wǎng)上銷售呢？我們?nèi)ニ押⑿吕恕?63各種各樣的網(wǎng)站發(fā)帖，發(fā)了帖很快就被管理員刪了，偶爾沒被刪也沒有人訂貨，因為沒人相信。

后來，我們開始在專業(yè)的測評論壇里發(fā)帖。

論壇總版主看到了，不僅回復(fù)了，還把我們的帖子置頂說：京東多媒體，我知道，這是中關(guān)村唯一的一個不賣假光盤的廠家。

這一天我們接到了10個訂單。

我們在最關(guān)鍵的時刻，得到了一個不記得他姓名的人的一次簡單幫助，從而使京東開始由線下轉(zhuǎn)到線上，做了電商。

第二件事發(fā)生在2006年、2007年融資的時候。

好多人說，你們是沒法成功的。

為什么?他說幾乎所想要買的所有東西，都可以在當(dāng)當(dāng)、卓越或者淘寶上購買，還都能找到比京東更便宜的。

所以很多人沒必要做，注定沒有前途。

但是我們不這么認(rèn)為，為什么?因為我覺得那個時候網(wǎng)上的銷售有很多問題，比如說商家的誠信、商品的質(zhì)量、送貨的服務(wù)和速度，我想解決這個問題。

在這個時期我們推出“當(dāng)日達”。

亞馬遜的物流速度很慢，但你是Prime會員只要兩天。

京東幾乎每個用戶都是Prime會員，并且不用花99美金，只要一次購買滿79塊錢的商品就可以免運費，在北京、上海這些大的城市還是當(dāng)日達。

正因為對解決問題的堅持，我們解決了網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域長期存在的大量問題，這就是京東得以生存和快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.做有價值的事情、盈利就不是問題從2007年我拿到第一輪1000萬美金融資到年底決定自建物流，市場上有各種質(zhì)疑。

有的人說很好，這是我們的核心競爭力；有的人說這是胡來，終有一天會把企業(yè)拖垮。

我們虧最多的時候，一年虧了十多億人民幣。

很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也會想要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

但現(xiàn)在，我可以用一句話來概括：過去十幾年來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人、股東所動，原因是我認(rèn)為我們做的事情有價值，盈利一定不是問題。

我不相信這個世界上有一種商業(yè)模式是：可以為你的合作伙伴、用戶創(chuàng)造很多價值，結(jié)果你失敗了。

這份信心，是出于以下幾點思考：第一，我不看好中國的服務(wù)行業(yè)的加盟模式。

服務(wù)行業(yè)如果做加盟的話，初期發(fā)展速度很快，你能夠賺很多的錢。

但是這種商業(yè)模式出現(xiàn)一個沒一個，因為這有違消費者的利益。

我想未來二十年，中國的服務(wù)行業(yè)巨大的機會就是堅持走自營。

    第二，甘蔗理論，消費品行業(yè)存在著十節(jié)甘蔗的經(jīng)營規(guī)律。

作為市場競爭的結(jié)果，任何消費品行業(yè)各個環(huán)節(jié)的利潤都是固定的，就像十節(jié)甘蔗成熟的時候，都有相對穩(wěn)定的長度，這是千百年來從來沒有打破的規(guī)律。

有人說蘋果的利潤率很高，但只有1%的品牌能做到。

所有的消費電子品牌都沒有常青樹，為什么？因為消費電子幾十年發(fā)展永遠要創(chuàng)新，不斷的創(chuàng)新。

所以每個行業(yè)，短期來看利潤不固定；長期來看，行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的。

當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌、電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律。

這也是為什么京東做得比較重，不愿意采取最輕的模式。

因為我們堅持認(rèn)為：在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)死掉的原因是什么？我們也琢磨了很長時間。

最后結(jié)論就是：任何一種商業(yè)模式都要符合傳統(tǒng)經(jīng)濟規(guī)律。

所以我們對互聯(lián)網(wǎng)的看法、總結(jié)就是：任何一種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，如果不能夠降低行業(yè)的交易成本，不能夠提升行業(yè)交易效率的話，最后注定會失敗。

當(dāng)然，這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter。

 二、創(chuàng)業(yè)公司不能違背的四點常識1.團隊人確實永遠是最重要的。

我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣。

2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系。

京東商城用了十幾年的體系，“團隊”是最基礎(chǔ)的。

大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。

很多企業(yè)經(jīng)常會說，企業(yè)困難是市場不好、消費轉(zhuǎn)型等，其實核心還是團隊沒跟上。

創(chuàng)始人對這家公司要承擔(dān)絕對的責(zé)任。

所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，是我們核心管理團隊跟不上發(fā)展的節(jié)奏。

任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團隊很重要。

2.用戶體驗促成我們決定自建物流的原因，一方面是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了；另一方面是因為第三方快遞公司不能代收貨款。

這兩個因素會讓用戶在接收產(chǎn)品的體驗大打折扣。

不管做產(chǎn)品還是服務(wù)，做硬件還是軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。

從整個零售業(yè)來看，電子商務(wù)企業(yè)的用戶體驗其實是最難做的。

物流對用戶體驗的影響要占到70%左右。

要決定在什么時間配送，以及用什么樣的卡車，甚至要停到哪一個倉庫的哪一個大門，選擇錯了很可能就會浪費配送時間，降低配送效率。

從用戶下單到最后交易真正完成，包括退換貨完成，這里面任何一個動作出現(xiàn)問題，都會影響到用戶體驗。

當(dāng)京東遍布全國的倉配體系使得“最后一公里”已然成為決定用戶體驗最重要能力的時候，我們就是用“傻”和“執(zhí)著”換來了消費者的“爽”和“痛快”。

我們在今年10月9日投入實施的無人倉，加快了快件在倉庫的分揀速度，使用戶拿到產(chǎn)品的時間縮短。

3.成本任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。

最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱。

航空公司大部分是虧損的。

美國出來一個新的航空公司，在最近十幾年里，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。

為什么？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度降低，抵票價形成很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。

貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。

美國的Costo把毛利率壓到了10%，這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。

從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，很重要的一點是：成本比毛利率更重要。

很多人認(rèn)為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰。

其實核心應(yīng)該看這家公司的成本。

為什么把毛利率做到10%還賺錢？因為Costo把毛利率壓到了極致。

如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會員費收益，公司在全球的凈利潤主要來自會員費。

Costo的成功是因為把零售行業(yè)的成本—過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到10%。

這才是真正的核心競爭力。

所以之前微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話：京東成本比毛利更重要。

我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低。

自己的成本降低之后，才有持續(xù)能力為消費者提供低價。

4.效率我曾經(jīng)說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。

如果把京東金融、京東智能、京東到家，和云的投入等所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也不到10%。

國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)的費用率至少是15%。

如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們的成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

但千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。

你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤，這種商業(yè)模式也很難成功。

比如說京東，如果我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定最好。

但是如果這樣，成本大幅提高，運營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。

這樣的商業(yè)模式也沒辦法成功。

這一點也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調(diào)好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，一定要回歸商業(yè)模式的本身。

如果商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，出問題也會更快，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式嚴(yán)重違背了最基本的經(jīng)濟常識。

創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一時間反思自己的商業(yè)模式和團隊，如果能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有什么問題，剩下唯一要做的是：一定要堅守，一定要堅持到最后不能再堅守的時候。

商業(yè)模式或者團隊有問題的話，先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春。

各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計自己公司的時候不妨回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點？你的用戶體驗有沒有比別人好？有沒有降低行業(yè)成本？有沒有提升行業(yè)的效率？如果四點都做到了，你終究會成功！但是如果有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高、效率更慢，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

 三、管理京東12萬員工，我堅持這幾個原則一家企業(yè)僅僅有初心是不夠的，成敗往往在于：你有沒有用好人。

這也是我第一次創(chuàng)業(yè)失敗獲得的教訓(xùn)。

大四的時候，我開了一家餐廳。

因為沒有太多時間管理，我每周就去一次，給員工改善了伙食和住宿條件，提高了工資待遇。

我覺得對員工這么好，他們一定能幫我把餐廳做得更好。

結(jié)果過了兩個月之后，大廚和前臺、買菜的都變著法兒貪錢，餐廳變成了一個只進不出的無底洞。

最后，我虧了近20萬元，有借小姨家里的錢，還有我爸媽攢了一輩子的錢。

我開始對人性產(chǎn)生了懷疑。

我不認(rèn)為自己有錯，我認(rèn)為自己一點錯都沒有，我對員工這么好，為什么他們這樣對待我？他們也是從農(nóng)村出來的，為什么要騙我的錢？想了很長時間。

然后，我去了一家日本企業(yè)管理公司的信息系統(tǒng)。

日本人那一套管理系統(tǒng)非常清晰，怎么前后一一對應(yīng)？怎么保證數(shù)量精準(zhǔn)？這些都給了我很大的觸動。

我在那家日企陸續(xù)做過信息、庫房、銷售崗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次創(chuàng)業(yè)失敗全是我的錯。

因為我沒有對員工進行任何管理，沒有系統(tǒng)流程，沒有防范漏洞。

從這兒開始，我越來越重視管理體系的建設(shè)。

公司管理最核心的就是管人。

管人的核心是：怎么選人？怎么用人？怎么留人？怎么防止“大企業(yè)病”？怎么保證信息通暢，減少部門扯皮？培養(yǎng)團隊，是我花費時間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。

如果問我京東運營體系中哪里最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團隊。

如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。

京東在用人上，這些年我堅持做了這幾件事：1.培養(yǎng)管培生。

是我傾注時間和精力較多的一件事情。

每年從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進入京東。

接受完系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，管培生們可以自由選擇，到相應(yīng)部門的具體工作崗位正式開始工作；工作滿半年之后，他們可以進行第二次內(nèi)部崗位選擇；滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。

2.留人。

如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職。

因為業(yè)務(wù)的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。

一旦成為站長，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長還能拿到公司的股票。

我經(jīng)常說要感恩員工的付出。

什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓(xùn)體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。

如果這份工作對于配送員來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難真正做好這份工作。

3.七上八下原則。

這是京東人事管理規(guī)定中非常重要的一條。

什么叫七上八下？就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。

同時強制性規(guī)定，80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。

培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織里還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。

所以七上八下，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

4.防止大企業(yè)病。

經(jīng)常說No的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。

過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆不行的原因。

我們設(shè)立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。

按照這個制度，以后再說No就屬于高風(fēng)險，你要說No可以，給我拿數(shù)據(jù)擺事實，告訴我跟你提的要求是不對。

最后我想對真正的創(chuàng)業(yè)者說：當(dāng)下人類的需求在幾乎毫無節(jié)制地，進一步貪婪地、快速地增加，這給我們創(chuàng)業(yè)者提供了巨大的機會。

身處我們這個時代，如果大家不去做點事情，會讓你一生感到后悔，后人終究將記住我們這一代人，這是一個偉大的時代，是值得我們每個人記錄、奮斗的時代。

當(dāng)然，在看到時代的同時，也需要反觀自身。

我管不了這個社會，但是我一定要管好這一家公司。

我希望這個社會上，干凈的公司越來越多。

比如京東，如果這家公司有任何違法犯罪行為，不管賺多少錢，對我來講，都不會有成就感。

我把所有的青春傾注在這家公司上，我不愿意它走上邪路。

2017年10月9日，首個全流程無人倉正式亮相上海，這是全球第一個正式落成并規(guī)模化使用的全程無人的物流中心。

這個即將顛覆一個傳統(tǒng)行業(yè)的無人倉正是京東發(fā)布的。

從中關(guān)村一家賣碟片的檔口，到如今的560億美元市值的京東；從1998年到現(xiàn)在，將近20年的創(chuàng)業(yè)歷程，劉強東所堅持的很多道理看似平凡，但在更長的周期里，能讓企業(yè)拉開差距的地方往往卻正在于此。