注：紅點(diǎn)會(huì)是由紅點(diǎn)創(chuàng)投發(fā)起的、旨在為創(chuàng)業(yè)路上的小伙伴們提供實(shí)操講解和干貨分享的社群組織。

上周紅點(diǎn)會(huì)在北京舉辦了第二期的公開活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)邀請(qǐng)到了 360 前 HRD 王文萍、ITerGet 創(chuàng)始人張正泉、高銳律師事務(wù)所合伙人劉真等行業(yè)專家，以分組討論的形式解答了創(chuàng)業(yè)者們?cè)谡衅浮⑷耸隆⒎▌?wù)、融資等方面的遇到的實(shí)際困惑和難題，在場(chǎng)的參與者們表示收獲頗豐。

　　36 氪此次精選了當(dāng)天討論中具有共性的四個(gè)問(wèn)題及解答，供大伙參考。

紅點(diǎn)會(huì)每季度舉辦一期，如果你是出海、互聯(lián)網(wǎng)金融、視頻直播、大數(shù)據(jù)及人工智能領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，歡迎點(diǎn)擊以下鏈接報(bào)名參加。

　　招聘　　Q: 要挖某個(gè)領(lǐng)域的人才作為公司的核心員工，但又不懂這塊業(yè)務(wù)，怎么辦？　　ITerGet 創(chuàng)始人張正泉：先詢問(wèn)一個(gè)類似背景的人，去判斷下你要找的這些人有可能出現(xiàn)在哪些公司或者方向上。

這個(gè)判斷完之后，就狂找這里面的人聊，同時(shí)在聊的過(guò)程中有幾個(gè)點(diǎn)需要注意：　　1、不要一開始就吸引 TA 加入，而是得把你遇到的困難和問(wèn)題都拋給 TA，讓 TA 來(lái)解決，你來(lái)聽方案。

　　2、每聊一次都讓 TA 幫忙推薦一個(gè)人，從而擴(kuò)大你 target 候選人的面。

說(shuō)辭可以是：“你這個(gè)解決方案不錯(cuò)，有沒(méi)有認(rèn)識(shí)的人能幫我解決一下？”　　3、背景調(diào)查時(shí)注意兩點(diǎn)，一是不要問(wèn)在這個(gè)領(lǐng)域里失敗者的觀點(diǎn)，因?yàn)樗谶@個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)沒(méi)有發(fā)言權(quán)了；二是不要詢問(wèn)與候選人過(guò)早公事過(guò)的人，結(jié)果往往是較偏的。

　　法務(wù)　　Q:公司在初創(chuàng)期找到一個(gè)或者多個(gè)貌似是合伙人的人，這個(gè)時(shí)候是給 TA 期權(quán)還是股權(quán)？　　高銳律師事務(wù)所合伙人劉真：很多創(chuàng)業(yè)者問(wèn)我們，給自己的合伙人應(yīng)該發(fā)股權(quán)還是期權(quán)。

這里的 ‘合伙人’ 定義會(huì)有很大差別，有些是知根知底，從上一家公司一起出來(lái)共同打拼的；有些是顧問(wèn)或投資人推薦的；有些是從外部招聘過(guò)來(lái)的重要高管。

　　我們通常建議創(chuàng)業(yè)者，第一類合伙人(通常不超過(guò)一到兩人)可以也應(yīng)當(dāng)發(fā)股權(quán)，但對(duì)于彼此并沒(méi)有這么了解的新高管，一定要有磨合期，盡量給期權(quán)。

我們見過(guò)很多案例：中途加入的 “合伙人” 無(wú)法順利融入團(tuán)隊(duì)或達(dá)到預(yù)期，一年之內(nèi)不歡而散，創(chuàng)始人當(dāng)初為表誠(chéng)意好心給出的股權(quán)在這時(shí)候卻成為公司一個(gè)收不回的棘手難題。

反過(guò)來(lái)，能和公司一起走遠(yuǎn)的合伙人，即便拿的是期權(quán)，歸屬期滿后其對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益和股權(quán)是沒(méi)有差異的。

在股權(quán)上怎樣對(duì)待其它創(chuàng)業(yè)途中的合作伙伴，也是一門學(xué)問(wèn)。

　　公司初期必然需要各種 ‘借力’，創(chuàng)始人會(huì)遇到很多承諾給資源和其它幫助的顧問(wèn)和 “朋友”，和現(xiàn)金相比，這部分人群更希望能拿到公司的早期股份，這時(shí)候是給現(xiàn)金還是股份，給多少，什么性質(zhì)的股份，是不是代持，是不是附加條件，引進(jìn)這樣的股東會(huì)給未來(lái)融資加分還是減分……都是需要慎重考慮的問(wèn)題。

公司越成長(zhǎng)，它的股權(quán)越是可以用來(lái)激勵(lì)創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)、在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的重要利器，必須從最一開始就慎重對(duì)待，把彈藥用對(duì)地方，至關(guān)重要。

　　融資　　Q:創(chuàng)業(yè)公司什么時(shí)候可以引入戰(zhàn)略投資人？　　紅點(diǎn)創(chuàng)投袁文達(dá)：在紅點(diǎn)的投資過(guò)程當(dāng)中，有三家公司在 C 輪的時(shí)候引進(jìn)了騰訊作為戰(zhàn)略投資，后續(xù)都發(fā)展不錯(cuò)。

我們認(rèn)為是可取的，但需要去關(guān)注幾個(gè)方面，一個(gè)是時(shí)間：A 輪、B 輪更適合財(cái)務(wù)投資人，至少是領(lǐng)投。

C 輪、或者當(dāng)公司已經(jīng)到一定階段，后期是可以考慮戰(zhàn)略投資的。

　　不過(guò)團(tuán)隊(duì)要考慮清楚，引進(jìn)一個(gè)戰(zhàn)略投資人，肯定會(huì)得到很多戰(zhàn)略資源的幫助，但也會(huì)失去一些東西。

會(huì)不會(huì)引入戰(zhàn)略投資人之后，就喪失了其他合作機(jī)會(huì)？或者一部分的市場(chǎng)？這個(gè)對(duì)于公司的影響有多大？都需要事先考慮清楚。

　　另外，你希望從戰(zhàn)略投資方手中得到的資源最好事先說(shuō)清楚，比如放在交易文件里作為附件。

另外，即使是放在交易文件里，具體交易完成后，想要得到這些資源，還是需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)努力，去不斷做工作。

很多大的公司像騰訊、阿里，機(jī)構(gòu)還是非常龐大的，內(nèi)部的資源都不夠用，作為一個(gè)被投公司，要得到這些資源，其實(shí)是需要付出巨大努力的。

　　人事　　Q:初創(chuàng)公司的人力資源管理該怎么做？25 人規(guī)模、100 人規(guī)模、1000 人規(guī)模有什么不同？　　360 前 HRD 王文萍：25 人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，建議不需要分級(jí)。

因?yàn)橐坏┓旨?jí)，未來(lái)層級(jí)多了以后，對(duì)組織一定是種效率的損失。

而是需要按照業(yè)務(wù)(產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等)分團(tuán)隊(duì)，并指定一個(gè)相應(yīng)的責(zé)任人。

　　100 人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)都需要在文化上打好底子。

所謂打好底子，就是要讓大家知道如果你跟不上公司發(fā)展了，就需要接受調(diào)整。

比如員工要接受從現(xiàn)在打亂仗到未來(lái)打正規(guī)戰(zhàn)的過(guò)程，適應(yīng)不斷的變化、隨時(shí)刷新自己。

　　到 1000 多人的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有流程和規(guī)矩是不行的。

這里分為軟性的規(guī)矩和硬性的流程。

前者主要是約束核心的干部團(tuán)隊(duì)。

比如你在有困難的時(shí)候要上，在關(guān)鍵事件上真的要抗，不能去散播負(fù)面的東西。

后者，比如我在做 business plan 的時(shí)候，應(yīng)該按照怎樣的流程來(lái)做？在做銷售費(fèi)用的時(shí)候，應(yīng)該怎樣管控？　　因此分為兩條線在走，所謂鐵打的銀盤流水的兵。

鐵打的銀盤一個(gè)是我們的干部團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是我們的流程體系，這兩個(gè)基礎(chǔ)打好了，其他的再變，也不會(huì)傷筋動(dòng)骨。

　　聽聽現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者的 feedback:　　創(chuàng)業(yè)者余宙：“非常直接高效。

感覺時(shí)間不夠用，另外我們自創(chuàng)了一個(gè)小規(guī)則可以借鑒，小組內(nèi)面對(duì)面建群，幾個(gè)人在群里做下自我介紹，就都認(rèn)識(shí)了。

個(gè)人都還加了微信。

大組用于收通知，小組容易認(rèn)識(shí)人。

”　　明特量化 COO 劉軼：“我覺得非常好，第一是從分組討論中獲得了許多對(duì)我們發(fā)展中感到困惑的問(wèn)題的很好的見解；第二是一個(gè)很好的和其他創(chuàng)業(yè)人員交流機(jī)會(huì)。

”　　車到加油 CEO 肖廣：“餓了，沒(méi)找到吃的。

”(怪他自己不點(diǎn))