之前，YC（Y Combinator，美國最成功的創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)構(gòu)）和 Stanford 聯(lián)合辦了一個(gè)創(chuàng)業(yè)課，這篇文章的內(nèi)容就是根據(jù)前兩節(jié)課總結(jié)而來（主講人是YC的掌門人Sam Altman），都是非常基礎(chǔ)的一些創(chuàng)業(yè)須知的點(diǎn)，發(fā)在這里做個(gè)留存。

首先從為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)入手，這個(gè)問題說簡單也簡單，說復(fù)雜也復(fù)雜。

YC 創(chuàng)業(yè)課總結(jié)了三個(gè)最常見的創(chuàng)業(yè)原因，并一一提供了基于現(xiàn)實(shí)情況的反駁。

比如：1）很多人想自己做老板，覺得現(xiàn)在老板做的事和方法看不過去。

但事實(shí)是，創(chuàng)業(yè)后，每個(gè)人都是你老板。

你要討好你員工，初創(chuàng)企業(yè)是難以承受核心員工離開的；你要討好你顧客，你的身家性命和未來可能都在他們手里；你要討好你合伙人，要小心翼翼處理各種矛盾和分歧；你要討好你投資人，當(dāng)然最近說資本市場泡沫的文章比較火，如果你真的靠譜，也可能是投資人要來討好你。

2）很多人希望工作有靈活性，可以有很大自主支配權(quán)。

但事實(shí)是，創(chuàng)業(yè)的靈活指的是：你可以靈活地把生命中所有時(shí)間和精力放在你項(xiàng)目上。

相信我，一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者是 24 小時(shí)都在工作，就連做夢都會想該如何做好這份事業(yè)。

再加上你要隨時(shí)待命，要做所有員工的榜樣，所以創(chuàng)業(yè)其實(shí)不只是監(jiān)督手下人干活，或去參加會議發(fā)表演說那么簡單。

3）賺更多錢，有更大影響力。

當(dāng)然，這是個(gè)比較實(shí)際的理由。

但在企業(yè)內(nèi)部，或至少初創(chuàng)公司內(nèi)一樣可以實(shí)現(xiàn)這些事情，而不只是需要自己去成立一家公司。

而且我自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也讓我知道，靠創(chuàng)業(yè)賺錢是不靠譜的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是要把所有賺來的錢都再投回去，除非你能把企業(yè)做到萬人皆知，不然你自己的工資肯定還不如去大公司當(dāng)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來得多。

所以，到底什么才是創(chuàng)業(yè)的最好的最理想的理由呢？“The best reason is you can’t not do it”——最好的理由就是，你不能忍受自己不去做這件事。

Sam 補(bǔ)充說： Feel compelled by a particular problem, and starting a company is the best way to solve it，迫切需要解決一個(gè)問題，而創(chuàng)立公司是解決該問題最好的辦法。

而幾乎一樣的理由，我在豌豆莢創(chuàng)始人 Junyu 的一次訪談中就聽到過。

你意識到一個(gè)問題，并覺得自己必須去解決它，只有這樣，你才會有歸屬感、才有激情去面對前途困難，才能堅(jiān)持 5 年、10 年，15 年熬出一個(gè)偉大企業(yè)。

比如我自己一路走來深知教育中現(xiàn)存的問題，我覺得教育中很多問題，比如讓學(xué)生們更有自主思想、更有選擇意識、對自己人生更有規(guī)劃等，都是我希望有人能盡快解決的，如果不解決，就會有更多孩子迷茫、后悔或受苦，也就影響整個(gè)社會。

所以我也一直關(guān)注教育領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)比較多。

（自己的一次創(chuàng)業(yè)相關(guān)嘗試，也是在職業(yè)教育方面）。

所以說到底，怎么樣才算是對的創(chuàng)業(yè)？我之前看過一句話，后來就一直是我的微博簽名，那句話是說：“Choose a problem to solve, not an idea to build.”（選擇一個(gè)問題去解決，而不是選擇一個(gè)點(diǎn)子去發(fā)展）。

這也就自然聯(lián)系到了后面要講到的創(chuàng)業(yè)四大要素。

創(chuàng)業(yè)四大要素Sam 認(rèn)為要塑造一個(gè)偉大公司要在以下四方面做文章：Idea（創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子）、Product（產(chǎn)品）、Team（團(tuán)隊(duì)）和 Execution（執(zhí)行）。

也就是說，一個(gè)杰出點(diǎn)子，被一個(gè)杰出團(tuán)隊(duì)，很完美執(zhí)行，就會變成一個(gè)偉大產(chǎn)品，并塑造成一個(gè)偉大公司。

很多 VC 投資時(shí)，其實(shí)看的也是這些，比如是否是個(gè)足夠大的好市場（點(diǎn)子是否夠好），是否是個(gè)適合的很好團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行力如何等）。

第一點(diǎn)，Idea（點(diǎn)子）最近流行的一種說法是：Idea doesn’t matter，而且自從《精益創(chuàng)業(yè)》這本書火了后，有個(gè)詞也跟著火起來，那就是 Pivot。

這詞意思是不斷變換方向，找到適合市場等，但 Pivot 這個(gè)詞被用得太爛了。

現(xiàn)在基本上，任何“不成功”都可以被說成是一次“Pivot”，很多人也鼓勵(lì)大家先開始再說，遇到困難不怕，就 Pivot 就好了嘛。

但事實(shí)上，據(jù) Sam 在 YC 觀察，絕大多數(shù)成功公司，都是一開始就有很好立足點(diǎn)和 Idea 的。

雖然說任何有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人都會知道，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一開始做的東西，和最后成型的東西，一定非常不一樣，但大方向，其實(shí)是可以把握住的。

比如做美甲 O2O 的河貍家，比如做女性社區(qū)的美柚和大姨嗎，比如做娛樂社交平臺的唱吧，這些都是從一開始聽上去就有很大概率會火的東西，哪怕產(chǎn)品的內(nèi)核和細(xì)節(jié)可能會完全不一樣，但面對的人群和解決的問題都是不變的。

另外，在想 Idea 時(shí)不能只想產(chǎn)品，還要考慮很多別的因素，比如市場大小和成長空間，公司發(fā)展戰(zhàn)略、未來成長壁壘等。

做 VC 以來，我一個(gè)比較大的感受是，如果你覺得自己是一個(gè)好的人才，有一個(gè)好的 Team，那就請一定要選擇一個(gè)足夠大的市場來發(fā)揮，不然就是對資源的浪費(fèi)。

在一個(gè)大的市場內(nèi)，如果你能占有 5% 左右市場容量，可能你已經(jīng)很成功，并且未來還充滿可能性，但在一個(gè)小市場內(nèi)，哪怕你已經(jīng)占有 80% 市場容量，也不太會有人看好你的發(fā)展。

馬云和他 18 將如果最開始時(shí)選擇的不是電商，而是舉例說是，某種特定疾病人群服務(wù)，那么哪怕他們做得再成功，也不會有現(xiàn)在的聲勢。

當(dāng)然，國內(nèi)有一個(gè)問題就是，大公司會很快進(jìn)入賺錢市場，并把小魚都吃掉。

而且，如果你也有想過創(chuàng)業(yè)這件事，你可能發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)很明顯可行的點(diǎn)子，都早就被不知道多少人做過了。

所以 Sam 給我們的建議是，要選擇一個(gè)垂直的小市場。

但這不是和剛開始說的矛盾嗎？其實(shí)不是，Sam 是說：要選擇一個(gè)有前景的、可快速復(fù)制并擴(kuò)張的小市場。

對一個(gè)發(fā)展很快的小市場（公司和市場一起發(fā)展，就像電商領(lǐng)域的阿里巴巴），和一個(gè)發(fā)展很慢的大市場來說，前者最適合創(chuàng)業(yè)，也是最受 YC 青睞的。

小市場特點(diǎn)是，很多好點(diǎn)子一開始聽上去都很可笑或無聊，比如給所有網(wǎng)民做一個(gè)搜索引擎，讓大家搜索網(wǎng)上的所有資料？比如做一個(gè)只針對學(xué)生的社區(qū)，讓大家向網(wǎng)上放自己照片和動態(tài)？哪怕谷歌和 Facebook 已經(jīng)這么成功，我們回頭去想他們最原始的樣子還是會覺得有些難以置信。

所以，想創(chuàng)業(yè) Idea 時(shí)要有長遠(yuǎn)視角，要有 Vision，要能看到市場在之后幾年的變化。

另外，還有一些要考慮的問題，比如說 Why now？為什么這個(gè)東西沒有在一兩年前就被做出來？為什么一兩年年后再做這個(gè)東西就晚了？等等。

最后，一個(gè)好點(diǎn)子最好是個(gè)全新的東西，而不是對已有東西的改進(jìn)，比如很多人說我要做寵物領(lǐng)域的 Airbnb，我要做白領(lǐng)領(lǐng)域的 Airbnb，我要做高端商務(wù)領(lǐng)域的 Airbnb 等等，根據(jù) Sam 經(jīng)驗(yàn)，這樣的東西大多時(shí)候會失敗。

總結(jié)一下，最好的點(diǎn)子是從自身出發(fā)的，最好是起始于一個(gè)非常簡單的小眾需求，并且是可以被非常簡單地形容、理解和復(fù)制擴(kuò)張的產(chǎn)品。

那么，如果你在想創(chuàng)業(yè)，那有兩件事是你現(xiàn)在就要開始做的：1）想好的點(diǎn)子；2）找合伙人（不斷地出門去和人聊天吧少年！合伙人和人生伴侶幾乎一樣難找。

）第二點(diǎn)，Product（產(chǎn)品）Sam 把專利、售后服務(wù)等任何和產(chǎn)品和顧客體驗(yàn)相關(guān)的東西都?xì)w為“產(chǎn)品”這個(gè)定義內(nèi)。

因?yàn)閷︻櫩蛠碚f，產(chǎn)品本就是一個(gè) Package，是整個(gè)交易行為。

他認(rèn)為，產(chǎn)品應(yīng)該做成是被少數(shù)人特別熱愛和死忠，而不是做成被大多數(shù)人感覺有些喜歡，因?yàn)榍罢咦龊昧耍菀讛U(kuò)張到全部人群；而后者則比較容易不溫不火。

而要死不死的狀態(tài)，其實(shí)是創(chuàng)業(yè)者們最害怕的。

他還告訴我們：要和顧客不斷交流，他們會告訴你怎么做一個(gè)他們愿意使用、愿推薦給別人、或愿意付費(fèi)的產(chǎn)品，要根據(jù)他們建議，不斷修改產(chǎn)品，形成一整個(gè)流程閉環(huán)。

另外，很少有創(chuàng)業(yè)公司是死于同行競爭的，一般的死法，都是沒做出最解決顧客需求的產(chǎn)品。

我個(gè)人曾有個(gè)想法，就是如果你做的是個(gè)自己愿意推薦給最好朋友和親人購買的東西，如果你恨不得自己花錢買自己產(chǎn)品或服務(wù)給好朋友和親人用，那這個(gè)產(chǎn)品，一定在某種程度和意義上是個(gè)非常好的產(chǎn)品，是個(gè)解決真實(shí)需求的產(chǎn)品。

相反，如果這個(gè)產(chǎn)品你在推薦給父母和好朋友使用時(shí)會有一絲猶豫和顧慮，那你就要好好想想自己產(chǎn)品是否真正拿得出手了。

另外 Sam 也分享了一些衡量公司成長的指標(biāo)，比如：總注冊數(shù)；活躍用戶數(shù)；活躍級別用戶留存率；收入；Net Promoter Score。

其中 Net Promoter Score（NPS）是個(gè)比較新鮮的定義，翻譯成中文是“凈推薦值”。

如果所有人都勸大家不要使用這個(gè)產(chǎn)品，那么這個(gè)指數(shù)就是 -100，如果所有人都在自發(fā)推薦這個(gè)產(chǎn)品，那么這個(gè)指數(shù)就是 +100。

第三點(diǎn)：Team（團(tuán)隊(duì)）1）Co-founder （合伙人）我們先從 Team 的 Co-founders 也就是聯(lián)合創(chuàng)始人說起。

因?yàn)槁?lián)合創(chuàng)始人，是整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中最重要一環(huán)，我們上講課也提到說很少有創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)楦偁帉κ侄赖簦敲磩?chuàng)業(yè)公司最常見的死亡方式是什么呢？就是聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙（個(gè)人觀察，另一個(gè)最常見原因是現(xiàn)金流斷裂）。

找合伙人確實(shí)是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會很隨意地選擇一個(gè)之前不認(rèn)識的人作為合伙人，這其實(shí)是個(gè)很諷刺的事，因?yàn)檎袉T工大家都知道要面試個(gè)兩三輪，而聯(lián)合創(chuàng)始人卻會有所謂的“一拍即合”，這肯定是不那么現(xiàn)實(shí)和長久的。

據(jù) Sam 觀察，這樣的公司最終解散的概率非常高。

所以與其有個(gè)不好的合伙人，甚至還不如不要合伙人（哪怕 YC 投資的最成功的前二十個(gè)項(xiàng)目，都是有兩個(gè)以上合伙人）。

找合伙人一個(gè)很重要的點(diǎn)，就是要了解你的合伙人。

所以尋找合伙人的最好方式是找老同學(xué)，或老同事。

如果你所在學(xué)校不那么好，那就盡量去一個(gè)好的公司。

你去到百度、騰訊、阿里，總是能找到同樣想創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀的人才。

2）Try not to hire （盡量少招人）盡量不要招人，或者說盡量用最少人完成最多事。

我記得 37signal 創(chuàng)始人曾說過，他們就十幾個(gè)人完成了所有生意，因?yàn)樗麄冏龅臇|西是可復(fù)制的，另外像Whatsapp，我記得被 Facebook 以 160 億美元收購時(shí)也才 50 名員工而已，當(dāng)時(shí)那可是一個(gè)月活 4 億的 App。

所以創(chuàng)始人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象征。

當(dāng)然，并不是每個(gè)公司都適合一直走少人路線，但至少在早期，目標(biāo)應(yīng)該是盡量少招人。

Airbnb 招第一個(gè)人，花了五個(gè)月時(shí)間面試，而且第一年，也只招了兩個(gè)人而已。

（他們其中一道變態(tài)面試題是：如果你被醫(yī)生診斷說你只有一年時(shí)間可活，還是否會來 Airbnb 工作？后來，他們覺得這實(shí)在太瘋狂了，就把這道問題中的一年時(shí)間，改為了十年……）在創(chuàng)業(yè)初期，要少招人的最大一點(diǎn)原因是，早期招人如果招錯(cuò)，成本非常之高。

比如早期招聘出讓的股份，早期員工如果離職給團(tuán)隊(duì)造成的傷害等。

另外，很多人說塑造企業(yè)文化的重要性，但實(shí)際上什么是企業(yè)文化？我覺得最早期員工的風(fēng)格就直接塑造了企業(yè)文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團(tuán)隊(duì)不要過于追求多樣化或差異化，技能可以互補(bǔ)，但做事風(fēng)格一定要統(tǒng)一。

3）Get the best people （招到最好的人）有些 CEO 說，我的職責(zé)就是找人和找錢，這從本質(zhì)上來說其實(shí)是沒錯(cuò)的。

我個(gè)人一直覺得找到最好的人（或者說是最適合的人）是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司最重要的事。

Sam 建議創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把 25% 精力花費(fèi)在招聘上，而我個(gè)人判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)者或一家公司是否真的靠譜，總會問創(chuàng)業(yè)者一個(gè)問題，就是“是不是每個(gè)拿到 Offer 的人你都有參與面試？是不是公司內(nèi)的每個(gè)人你都認(rèn)識？”。

這里我又要拿豌豆莢的 Junyu 舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達(dá)到幾百人規(guī)模，他還會抽出時(shí)間在發(fā) Offer 前面試每個(gè)人。

我覺得只有真正懂得人的重要，并尊重求職者的人，才能真的做好一個(gè)企業(yè)。

所以創(chuàng)業(yè)者們，請認(rèn)真對待每個(gè)應(yīng)聘者，他們也許不能成為你的雇員，但還可能是你客戶，或至少是你的口碑。

另外，Sam 還有個(gè)比較激進(jìn)的觀點(diǎn)，他說創(chuàng)業(yè)公司招聘的前五個(gè)人中，哪怕有一個(gè)不是最好而只是中庸的人，這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司也很可能死亡。

當(dāng)然我也聽說過，其實(shí)把最好的人都放一起，可能會在管理上有很大難度。

但不管怎么說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。

而創(chuàng)業(yè)公司選擇人的標(biāo)準(zhǔn)更主要的是態(tài)度，而不是經(jīng)驗(yàn)。

Sam 在招聘時(shí)會看的只有三點(diǎn)：a）他是否聰明？b）他是否能完成任務(wù)？c）我是否愿花很多時(shí)間和他在一起？這些問題有時(shí)可以在面試中看出來，有時(shí)可能需要在正式聘用前先一起做一個(gè)一兩天的小項(xiàng)目來看看感覺。

尤其是很多創(chuàng)始人，其實(shí)不一定是好的面試者，而很多應(yīng)聘者，也不一定有好的口才。

另外，馬克扎克伯格招聘時(shí)考察的兩點(diǎn)是：a）我是否愿意花費(fèi)很多時(shí)間和他在一起？b）如果角色互換，我是否愿意向他匯報(bào)，他是否能做一個(gè)好的上級？這里的第二點(diǎn)，深想起來還是很有意思的。

4）Equity（股份）股權(quán)分配中一個(gè)大致原則是，招聘來的前十名員工大概應(yīng)該得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期權(quán)形式發(fā)放，即做滿第一年獲得 2.5%，第二年獲得 2.5%，以此類推。

另外，我個(gè)人再說一下關(guān)于聯(lián)合創(chuàng)始人和中后期員工招聘的股權(quán)分配情況。

對聯(lián)合創(chuàng)始人來說，我覺得股權(quán)分配有三個(gè)原則：一是讓所有人都開心，每個(gè)人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法（要一開始就說清楚，這件事情拖得越久只會越難）；二是一定要有一方占多數(shù)，有決定權(quán)，因?yàn)闋幊潮夭豢擅猓詈笠欢ㄒ幸环绞悄軌蚰弥饕庾鰶Q定的。

三是聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)也要以期權(quán)方式發(fā)放，一般也是四年期。

因?yàn)檎l都可能中途離開，意外總是可能發(fā)生。

你不希望你的 Co-founder 在拿到股份的第二天就帶著整個(gè)公司一半股份離開對不對？對中后期員工來說，不需要過多強(qiáng)調(diào)股份百分比，而是可以直接把股份按公司估值換算。

比如你的公司在天使投資后已經(jīng)價(jià)值 1000 萬，那么你不需要告訴應(yīng)聘者說我給你 1% 股份，那對應(yīng)聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現(xiàn)在價(jià)值 1000 萬，你能得到其中 10 萬，并在明年融資后，可能可以成長為 100 萬。

5）Fire Fast（盡快解雇錯(cuò)的人）要不留情面的解雇創(chuàng)造辦公室政治的人，態(tài)度不對的人，而且要以最快速度解雇他們。

不然整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會被迅速帶壞。

一個(gè)消極的人，會讓大家都變消極。

第四點(diǎn)：Execution（執(zhí)行）創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大優(yōu)勢就是執(zhí)行速度，執(zhí)行可以包括落地，也可以包括轉(zhuǎn)彎，所以怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。

Sam 分享了創(chuàng)業(yè)公司 CEO 的五項(xiàng)職責(zé)，分別是：Set the vision（制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)）；Raise money（募資）；Evangelize（宣傳）；Hire and manage（招聘和管理）；Make sure the entire company executes（確保整個(gè)公司的執(zhí)行和運(yùn)作）其中，Execution 可以被分為兩個(gè)重要組成部分，一是你能不能想清楚該做什么，二是你能不能知道該怎么做。

我們假設(shè)一個(gè)合格創(chuàng)始人都知道該有什么事情要做，而把重點(diǎn)放在第二個(gè)問題上。

對一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，有太多重要的事要做，而很重要一點(diǎn)，就是要專注，因?yàn)槊刻鞎r(shí)間有限，所以要專注在最重要的那兩三件事上。

而要專注，就要知道該如何選擇和劃定優(yōu)先級，也就是說要有確定目標(biāo)。

目標(biāo)有短期的，也要有長期的，并且要把目標(biāo)和所有團(tuán)隊(duì)成員反復(fù)溝通強(qiáng)調(diào)清楚，因?yàn)橐婚_始創(chuàng)始人的關(guān)注點(diǎn)和目標(biāo)，也就是這家公司發(fā)展的重點(diǎn)和目標(biāo)。

另外，要把維持增長作為一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)。

因?yàn)椴还軇e的事情怎么變，只有維持增長能讓企業(yè)成長，才能聚攏人心。

當(dāng)企業(yè)在增長時(shí)，所有問題都不是問題，當(dāng)企業(yè)停滯時(shí)，一切不是問題的問題都會出現(xiàn)。

（當(dāng)然也不能在模式驗(yàn)證之前盲目的快速擴(kuò)張。

）一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是每幾天都有改動，都有新功能上線。

比如我去年剛回國時(shí)，曾和“哪上班”的創(chuàng)始人聊天，我提到說，現(xiàn)在很多美國公司都缺碼農(nóng)，其實(shí)可以做中國碼農(nóng)和美國公司之間的橋梁，等再下次見面的時(shí)候，他就展示給我看新上線的這個(gè)功能了，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到運(yùn)營到資源對接速度極快。

另外，我也記得硅發(fā)布的 Lynn 曾經(jīng)說過，最靠譜的創(chuàng)業(yè)者一般也都是回郵件最快的，不管白天黑夜。

這應(yīng)該也是一個(gè)很有意思的視角。

最后，Sam 給到創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司的一句建議是：“Always Keep Momentum”，也就是說永遠(yuǎn)都要在變化和成長，不要停滯。

一句名言是：“The competitor to be feared is one who never bothers about you at all, but goes on making his own business better at all time.—- Henry Ford。

”“你應(yīng)該害怕的是那些從不理會你，只專注在自身進(jìn)步的競爭者們。

——亨利 福特”結(jié)合我最近的閱讀，包括當(dāng)時(shí) Sam 觀點(diǎn)，幾本推薦讀物是：《The hard thing about hard things》、《Venture Deals》、《Zero to One》、《The Facebook Effect》。