中國投資圈陷阱重重：誰是操縱死亡游戲的黑手

中國創業者和投資者的矛盾正愈演愈烈。

先是拉手網創始人吳波被風投逼走，接著是24券CEO杜一楠與投資方發生嚴重對立，瑪薩瑪索血淚掙扎，緊跟著是紅杉資本被指欺騙創業者。

當然還有李開復聯合61家中國公司高管發表公開信，和美國做空研究機構“香櫞”的口水大戰。

迄今不知結論如何，但至少吸引眼球，引起公眾關注目標已達到。

他們的身后，是愈發動蕩和陷阱重重的中國投資圈。

中國眾多創業者也開始質問與反思：資本催生的到底是財富還是泡沫，身后的風投到底是推手還是屠夫？資本悲劇層出不窮吳波，這位浸淫互聯網十余載的拉手網創始人，已悄然消失于江湖日久。

“吳波確實是走了，很久沒在公司出現了。

哎，這事兒弄的。

”9月中旬，面對業界風傳的吳波被風投逼走消息，一位拉手網內部知情人士告訴記者。

上述內部人士稱，“利潤低，擴張快，成本控制不力”，這是資方對吳波管理不滿的主要原因。

而上市遇挫，最終成為了導火索。

資本方最終全面介入拉手網日常管理，吳波職權被架空，脫離CEO職位。

這是一個從被資本牽引，到被資本控制的典型案例：過去兩年，在投資者的驅使下，拉手前兩年開始步入火箭式的擴張之路，但吳波的管理風格和能力沒能從初創小團隊的管理慣性中調整過來；而當大環境突變、戰略與環境發生矛盾時，投資人又將責任推卸給創始人，收窄創始人的權力邊界，破壞了企業的創新基因。

據說，投資人曾給吳波描繪了一幅快速上市的圖景。

而在拿到投資后，吳波幾乎天天要去見VC。

但吳波也并未因為來看項目的VC過多而選擇性忽視，任何一個VC提出的不經意的小問題，吳波可能都會勞師動眾，要求產品部門先改再說。

這里面有吳波的問題，更多的是VC問題。

“現在中國電商、團購等公司的后續融資協議，其實主要都是由風投說了算。

”24券CEO杜一楠說。

一語成讖。

9月下旬，杜一楠和投資方馬來西亞集團撕破臉皮——雙方你來我往，群發郵件互相指責。

杜一楠提出正式解除投資方工作組成員的職位，而投資方代表也宣布停止向24券注資。

對24券員工來說，他們不知道該相信創始人兼CEO，還是去相信指責前者私扣200萬元的投資方。

這樣的鬧劇或悲情，在如今的中國互聯網市場，正不斷涌現。

比如瑪薩瑪索，一個原本男裝自有品牌垂直網站，創業4年同比年增長率曾高達300%，在獲得了紅杉資本千萬美元投資后，快速擴張和大力促銷，如今陷入被收購、裁員以及資金鏈斷裂的血淚掙扎之中。

“瑪薩拿到了紅杉的一筆融資后，說實話，這是整個悲劇的開始，我腦子再也不用去想這個品牌要去怎么做了，而是去想網站整體促銷活動要去怎么組織，怎么去通過活動拉動新客拉動銷售額。

”這是前瑪薩瑪索市場總監韓卉的反思。

“我問過自己多次，如果歷史能夠重來，我是否還會急著拿紅杉那1000萬美元。

”瑪薩瑪索創始人孫弘在流淚回復已離職的前市場總監韓卉時說：“已無路可走，只為活下去。

”瑪薩瑪索截至目前尚未被收購，而傳言的收購方蘇寧易購，則剛剛宣布以6600萬元收購中國最大母嬰用品網站紅孩子，那是另一個悲情故事——2010年，紅孩子的銷售額為15億元 ，2009年，銷售額為20億元。

資本進入后，紅孩子2011年銷售額為15億元，2012年，以6600萬元價格出售走完使命。

資本控制的中國市場毫無疑問，面對資本，企業創始人與投資者有著一致的趨利性。

然而，是什么讓兩者之間頻頻爆發矛盾呢？在創業生態鏈中，VC這一環節不可或缺。

過去這些年，很多VC憑借專業能力和職業操守，贏得了中國創業者的尊重。

例如，在互聯網領域很多優秀公司的背后，如阿里巴巴、百度等互聯網巨頭，都有VC的貢獻。

　　但在加速中國互聯網前進步伐同時，也從資本層面全面控制了中國互聯網領域。

資本介入的領域，從WEB1.0的門戶網站、搜索引擎、電子商務到WEB2.0的博客、論壇，到現在的團購、電商以及微博，國內所有的網絡模式幾無幸免。

據中國國務院研究發展中心近年發表的一份研究報告指出，在中國已開放的產業中，每個產業中，排名前5位的企業幾乎都由外資控制；在中國28個主要產業中，外資在21個產業中擁有多數資產控制權。

這其中也包括新興的互聯網產業。

《報告》稱，無論是微軟、Google、雅虎、亞馬遜這些互聯網產業巨頭，還是諸如日本軟銀、美國IDG、紅杉這樣的資本巨頭，已悉數進入中國覓食。

經過10余年的滲透，如今，它們從資本層面控制了整個中國互聯網各領域。

DDIC提供的《中國外資背景互聯網企業榜單》顯示，78家極具代表性的互聯網企業身后，是清一色的境外資本。

如，阿里巴巴背后是日本軟銀和美國雅虎；慧聰網背后是IDG；當當網背后是華登國際和DCM；與土豆網有瓜葛的境外風投機構則更多，包括IDG、General Catalyst、GGV、美國洛克菲勒家族等。

在國外，風投往往被視為創業公司的孵化器，對創業公司的技術創新和改革提供巨大支持。

但問題是，在中國，很多風投往往選擇“不作為”——來自清科的數據顯示，2010年，我國共有106家企業獲得投資，擴張期和成熟期的82家，占比77.6%。

“短平快”(投資少、周期短、見效快、效益高)成為風投們的共同選擇。

以紅杉資本為例，作為全球最大的VC，投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、谷歌等全球領先IT和互聯網公司，不過2005年設立的紅杉資本中國，與紅杉美國關注新技術、趨勢不同，在快進快出的中國VC投資規則下，紅杉中國在資本進入后體現的都體現出規模化發展、快速上市的操作思路。

紅杉投資的麥考林就是一個典型案例。

麥考林，昔日的中國B2C概念第一股，2010年10月，頭頂“網絡+店鋪+電話郵購”商業模式創新登陸納斯達克，上市首日大漲57%。

但兩年后，其股價已經徘徊在1美元以下，相較上市首日收盤的17.26美元，股票下跌已95%左右，陷入“退市”危險境地。

麥考林的墜落正來自于紅杉等投資者：為了做出一個樣子給資本市場看，VC與公司合計起來在短時間內降成本、增肥營收、做漂亮數字，上完市后，公司質地迅速現出原形。

這成了眾多創業者夢想破碎、企業悲慘結局的根源。