他創業三次，兩次被巨頭收購、一次上市，他道出了賺錢的真諦

錢袋寶　　創始人 孫江濤　　背景 神州付　　門派 支付平臺　　孫江濤接招　　“　　創業公司應該以盈利為首要目標么？　　為什么選擇被美團點評收購而沒有繼續上市新三板？　　如何平衡高價值人才和公司利潤的關系？　　編者按：按照大多數創業者的創業夢想，錢袋寶創始人孫江濤無疑是一位成功的創業者。

錢袋寶創立于2008年，到今年正好8年。

今年9月，錢袋寶被美團點評全資收購，上一個創業項目神州付于2013年在香港聯交所上市，更早的創業項目曾被中華網收購。

盡管獲得了如此令人羨慕的成績，孫江濤卻從不認為自己是一個成功的創業者，自己的公司還沒有成就一個偉大的事業。

反思自己的創業歷程，他認為：執著于公司的盈利能力忽視現金流是限制公司發展的重要原因之一。

　　那么在資本寒冬下，創業者應該如何在公司盈利能力和增加現金流之間尋找平衡？　　本文根據錢袋寶創始人孫江濤接受《接招》專訪口述整理而成，您慢用：　　受到高德商業模式轉變的啟發　　去年年初，我們在幫孵化的企業閃電借款做融資時，遇到了高德地圖的創始人成從武先生。

和他做深度的交流時，他講了高德地圖發展的歷程，在這其中有一個很重要的轉變，高德地圖從賣軟件給車商從中賺取差價，轉變為著力發展手機端to C軟件，這個轉變對高德的價值和市場影響力都起了非常決定性的變化。

　　近距離接觸這些內幕細節的事情，對我們的沖擊和影響非常大。

另外，他把他們當時他們公司人力資源部負責人鄭紹輝介紹給了我們，互相交流了人才觀的一些事情，并指導我們人力資源的建設。

這兩件事情讓我們重新開始思考，我們以前創業到底是對還是不對？　　我們以前從沒有想過這個問題。

我日常只是在解決公司運行中的每個障礙，如何去提升和怎么去改變，或者從別人那里學到一些東西，但從來沒有想過否定一下自己。

　　因此，從去年年初開始我們也一直在反思，是否有些東西從根本上是錯的，我們卻還以為是是對的呢？就像牛頓定律，在某種條件下是適合的，但換了一個場景或是維度可能就不適合了。

　　如果我們再做一家小公司，花費幾年時間做成3000萬、5000萬，和幾百人的規模，我相信我們以前所有的方法都應該是正確并且有效的，而且也沒什么大問題。

但是如果我們的使命是做一家偉大的企業，不僅僅是獨角獸，而是對人們生活質量的提升真正有幫助的，要做到這種規模，我們以前有很多事情可能就是錯到離譜的了。

　　從蘑菇街、京東看企業到底該怎樣賺錢　　去年，高榕資本張震先生簡單的一句話讓我開始從另外一個角度去思考問題。

他說，一個企業現金流好并不等于一定要賺錢，我很驚訝。

　　他給我直接舉例：他投的項目蘑菇街多年來一直在虧錢，但是他們有能力壓住上下游供應商的資金，所以他賬面上是有大量現金流沉淀，現金流余額還在不停地增加，而且只要現金流是非常優秀的，他就有能力轉化成盈利，從這一點來看，京東可能也屬于這個情況。

　　很湊巧的是，今天早上我看到李國慶先生四年前評論京東要死了的觀點，我覺得這個觀點和我們以前的觀點特別像。

但是客觀來講四年過去了，京東在一些領域已經能和阿里去做博弈了，但是當當和京東卻已經不在一個量級上了，雖然它也在賺錢，一年仍然有上億人民幣的利潤。

　　當然每個公司的玩法不同，可能當當還有新的玩法。

但是至少從現在階段來看，用現金流去做企業會比用盈利做企業做得更大，速度也會更快。

　　著急賺錢帶來的失誤　　我們在過去的項目中太注重早期項目的盈利能力，沒有去思考三年或是五年后公司會成為什么，這是我們在過去做得不太對的地方。

雖然我們也有一個愿景，但是沒有清晰地做出規劃，而只是著重于眼前的事情是否可以馬上盈利。

我們原來最喜歡的項目就是在三個月、六個月，最長一年的時間里可以現金流為正，并且開始盈利。

　　盡管個人賺錢已經不是驅動我們創業的核心因素，但我們還是著重想著這個企業如何去賺錢。

我們甚至都不去思考項目今后到底能夠做成多大規模，只考慮如何盡快盈利。

　　今年賺到100萬，明年是否能賺到1000萬，后年賺到2000萬。

等到2000萬的時候，我們突然發現自己已經占到市場份額40%-50%，已經很難繼續向上發展。

我們在做神州付時就是典型的情況，其他競爭對手加在一起也沒有我們多，但市場規模太小了。

　　過于注重公司盈利能力也帶來了另外的一處失誤，以前我們沒有想過太多如何為用戶提供長期的、有價值的服務。

我們大多是從一個更簡單、更淳樸的角度去想：是不是滿足了剛需？當滿足剛需后，我們考慮的是能否卡住這個位置，并且卡住這個位置用戶愿不愿意付錢。

在此之前，我們是從這個維度來思考我們的商業模式以及我們的產品。

　　實際上，我覺得現在這些做的很成功的優秀的企業，他們都是有一種使命感的，在這方面是我們所欠缺的。

我們的公司文化，內部例會溝通時，我們更多想這個業務怎么盈利，如何有更多的盈利？我們所有思考都是圍繞這個目標。

而當盈利這件事和用戶的長遠利益產生沖突時，我們還是要保持公司有更好的回報率，以及有更好的利潤水平，不太會去考慮用戶的深層次感受。

　　舉個簡單的例子，當初我們神州付業務發展時，早期有兩年左右的時間，整個行業只有我們一家公司在做，別人還沒有摸清楚我們的商業模式。

所以那時我們有一個很強的定價權，這個價格能定多高就可以定多高。

所以那段時間，整個公司都在思考，如何能收更好的比例，如何能有更高的毛利率以及利潤額。

　　后來，當我們的競爭對手學會了這個模式開始進入市場后，我們的市場份額就被稀釋了。

在這期間，市場份額被快錢、易寶、19PAY分階段蠶食了幾次。

雖然我們一直比他們專注地在堅持做，但幾次市場分割對我們仍然產生了很大的沖擊和影響。

　　在一段時間內，我們總是被動的跟隨他們降低價格，他們降價我們也降價，這樣十分難受。

每次降價，總會被搶掉很多客戶。

　　而如果能在他們沒有進入市場之前，我們能夠主動為用戶、為市場考慮，主動降低價格，就不會在爭奪中損失那么多的客戶。

　　實際上，我們完全有機會在他們還沒有進入市場之前，將價格調到10%、8%。

在那時存在一個門檻，游戲公司自己發現游戲點卡時他通常的成本是12%，所以當價格直接降到8%時，就遠低于他們的成本了，這讓很多公司根本不需要建立這個部門。

這樣也許能把市場迅速激活，從而形成更大的規模。

我們都不說自己那8%的部分能賺多少錢，單看幫助游戲公司省下來的錢，可能都有10個神州付了。

　　我們當時根本沒有這樣想過市場，沒有從對方的角度、需求來出發。

我們只想著，既然能收取30%，為什么要收取20%呢？能收取20%，為什么要降到15%呢？完全的為自己，從自己的角度來思考、唯利潤思考，這樣的思維維度就存在問題。

在這兩個點的推動下，我們就很難定出一個更有侵略性，或者更多規模性的策略出來，結果導致市場份額被別人分割。

在這個過程中，我們的利潤也被動地降下來。

 　　在2015年一年里，神州付也能夠有幾十億的交易規模，但最終利潤只有一、兩千萬。

這還不如我們5、6年前主動把利潤率降下來，反而能夠迅速在新的平臺上建立起一個新的規模。

　　這樣5、6年前我們就可能成為整個行業的壟斷者，那時候我們未必全靠這個東西賺錢，而是可能會有新的創新。

但實際上，我們的經歷全部都被價格拉鋸戰消耗掉了。

精力分散在每天如何少降價的思考上，也就沒有更多的時間去思考如何能為我們的合作伙伴提供更多的、更有價值的服務。

　　這是我們很重要的一個反思，也是公司間彼此形成指數級差距的最重要的地方。

如果你要想做成事業，就要更多的為別人著想，站在整個價值鏈上全面去考慮各方面的問題平衡，而不是僅僅想著團隊、企業、股東、創始人。

心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用戶與合作伙伴之間的矛盾。

只有他們成功了，我們才能成功，這可能就是我們常常聽到的利他精神的力量。

　　當下就賺錢重要還是具備賺錢能力重要？　　在當下，很多VC對公司的賺錢能力非常看重。

我認為這是此一時彼一時的一個短期現象，過上一段時間可能就會有所改變。

我也經歷了好幾個創業周期，現在起碼已經是第三個周期了，在前兩個周期之中也有這個情況。

VC們之所以提出這個概念，更多還是希望他投的公司不在經濟周期的低谷中死掉，這也是VC們被動提出的概念。

有些創業并不是你讓他去賺錢，他就可以賺錢的。

　　例如，某種模式在用戶沒有達到1億時沒有辦法賺錢，那么這時候就需要VC的資金支持他們去擴展用戶量。

當他的用戶量達到1億，平臺的真正價值被發揮出來，具備賺錢能力的時候，可能過去十年虧的錢在1個月、2個月內就能賺回來了。

所以我并不認為現在VC要求創業公司很快具有盈利能力，就代表以后創業公司永遠都應該是這樣。

　　現金流很好但不盈利的公司不能單純理解為to VC模式。

這些公司都是有能力盈利的，但是他們需要在盈利和規模之間尋找一個平衡。

他們選擇繼續增加規模，這時候就需要拿VC的錢。

　　但如果他們放棄高增長，收縮規模，停掉一些燒錢的項目，甚至砍掉一半的費用，那么這個公司立馬就盈利了。

從客觀來看，另外一些公司to VC，沒有融資就無法走下去，也沒有現金流，這種純粹的沒有現金流的to VC，風險是很大的。

VC的錢投給行業龍頭的企業，這些企業有很好的現金流，雖然在燒錢，但這些公司和那些to VC的，只有用戶量沒有現金流的公司是不一樣的。

　　放棄創業板、新三板，最終選擇美團　　2014年，錢袋寶的稅后凈利潤達到4000多萬，到2015年這個數字已經超過5000萬。

在這時我們發現，錢袋寶已經在小微市場站住一定的位置，擁有一個穩定的商業模式，完全具備提交境內創業板申請的條件。

　　2015年初，我們進行了股份制公司改組，邀請了券商，希望去申請創業板的IPO。

同時，我們也請了國內資本市場一線專業機構的律師和會計師。

　　在嚴格地做了幾輪內部評估之后，我們發現一個較大的問題，過去錢袋寶在非金融業務創新的方面太多了，這些業務會觸碰到很多部門的監管。

我們內部有3、4個這類業務，都需要由主管部門出具“無違法、無違規函”，但主管部門尚未針對這些創新發放牌照，那么出具這類函件也就無從談起。

　　雖然國內有很多支付公司被并購的案例，但并沒有支付公司IPO的先例。

所以，提交創業板是一個非常挑戰的事情，我們身上并不是一個函件，而是一堆函件。

唯一的可能性就是，監管政策發生了一些更大的松動，對我們這些創新的企業有更寬松的制度。

　　但是，我們很難預測這種政策利好的變化，所以在思考后，我們還是決定提交新三板。

新三板沒有那么嚴苛，我們把一些不太清楚的業務做了剝離，哪怕原來有機會的業務也不做了，堅決停掉，就這樣為了上新三板放棄了一些事。

最終，今年2月份我們提交了新三板的申請。

　　湊巧的是，在我們提交申請的那幾天，類金融項目暫停掛牌新三板。

結果交進去的材料就被放置在那里，好長時間都沒有被翻看。

　　過了一段時間，新三板對有主管部門發放牌照的公司被允許掛牌，我們是擁有央行發放的支付牌照，而且也只做支付業務。

所以，就開始審核我們材料，也很快約了我去匯報，有一些材料沒有寫清楚的問題，我們也做了一些解釋。

就這樣，我們也回答了幾輪的書面問題，很有可能在今年三季度左右就會得到批準。

　　今年年初，我們在新三板提交了掛牌申請之后就成為了準公眾公司，就有好多A股公司找我們提出并購要約，初步算了一下大約有30多家主動找來的，大多數公司都是屬于財務型并購。

我看了這些公司的背景，對我們錢袋寶的長期發展也并沒有什么太大的幫助。

我也自己接待了四、五家，后來發現這些公司基本是相似的想法，把你的業績裝進來，迎合一個新概念，股票再漲一漲。

雖然也講了一些對我們有直接幫助的業務配合，但基本上做成的幾率不大。

　　在這期間，我們也思考過可能需要牌照的互聯網企業有美團點評、滴滴、360、樂視、攜程等幾家公司，期間百度也找來過。

支付牌照的意義在于，可以把別人的錢放在自己公司的賬戶上管理，非貿易項下的錢可以放在支付公司。

如果是一個買賣關系，你在我這兒訂貨把錢打到我的賬上，這是不需要牌照的。

但是換個事情，你要把錢打到我的賬上，再轉給另外一家公司，這就是非貿易項下。

從監管的角度來講，如果你想讓被人的錢在你的賬戶上停留，那你就必須得有支付牌照。

　　今年年初美團點評由于合規要求，讓已經上線的業務又被迫下線了，牌照就變成一個比較緊迫的事情。

當他們和我們交流時，我們也認為這是一個非常值得考慮的方向。

而且我和王興是亞杰商會的同學，之前就有過一些交往，大家坐在一起時，理念很容易達成一致。

所以在和美團點評深度接觸時，大家談的理念也很接近。

　　美團點評很關心的是支付的細節，因為我們這8年間一直在做支付，包括支付的技術、安全、合規、風控等一整套的東西，這是我們每天在做的事情，所以基本上問的所有問題都是在這些細節上，這是我們的專長，維度也很豐富。

在接觸了兩、三個月后，美團點評才正式啟動并購的事情，在這段時間內，他們大概也做了全面的行業比較和評估。

　　對于美團點評而言我們最重要的價值，就是我們300多人的團隊在支付層面上是很健全、很完備的，可以直接拿來做業務和升級，這會省掉很多的時間，而時間成本對于之后的步驟還是很重要的。

　　另外，我們所有的線下收單業務在去年一年全部都做完了各省央行的匯報，在所有的省級人民銀行都初步完成了報備。

所以雙方很快就做了決定，后續都是手續上的問題，又因為牌照續展的原因拖了3個多月，從5月份到8月份。

8月份開始做整合，兩家公司的文化差距并不是特別大，兩個月下來，還是比較順利的。

　　八年抗戰，雖然不是一個特別理想的好結果，但也不算是很壞的結果。

也算給我們的投資人、員工和股東都有了一個交代。

如果能并到一家國內大型互聯網企業中，至少能讓我們支付的夢想延續走下去。

雖然最終成功不是我們做成的，但是畢竟這個根基是我們打下的，錢袋寶的未來很光明，我們也有比較好的成就感。

　　我的人才觀跟美團點評的差距　　在和美團點評接觸的過程中，讓我感覺到對方的人才梯隊是非常強大的。

王興安排他的合伙人穆榮均先生負責我們這個項目，在和他交往過程中，我發現他是一個高手。

此外。

他們資本市場部的陳少暉也是非常厲害的，包括少暉的下屬，樊蕾、鮑喆、楊光，他們都極其優秀。

　　你和一個人打交道半個小時，你就能感覺到這個人的能量和才氣。

很簡單，你和他交流的時候，你是不是能學習？是你在交流的時候總是在輸出，而沒有從對方那里學到東西，還是在交流過程中里認可他的觀點，獲得很多收獲。

我覺得在交流的過程中，會有對對手的一種認可和欣賞，有這么一種很明確的感覺。

在這個過程中，讓我對人才觀有了強烈的變化。

在當今的BAT格局中，美團點評、小米、滴滴等公司能殺出重圍，和這些是密不可分的。

　　但是過去我在選擇人才時，比較在意公司收益這樣一種潛意識，有時見到人才也會欣賞，但有時欣賞完了就過去了。

如果一個人挺優秀的，但是性價比不是特別理想，可能就會毫不猶豫的放棄，事后也沒有覺得可惜。

這個事情我們搞不定，也出不起這個錢，就會有這樣的一些心里暗示帶給自己，導致對這種人才沒有那么想去吸引的愿望。

　　在學習了高德地圖團隊整體的素質和人才能力配比之后，我才明白一個概念，某一類人才在這個市場上是有一個相對公允的價格。

如果你不給到那個價位，就招不到那個Power的人才，創始人就會成為瓶頸。

能Hold住的這些人，有他們自己的優勢，但有些人缺乏真正獨立解決問題、挑戰問題的能力、經驗甚至愿望。

　　雖然我們管了很多人，但是我們這個團體的總體戰斗力很難承擔更大的目標。

因此，公司未來可以做的事很難去擴大，公司基本上還是原有的項目，原有的能量級別，雖然可能有一些增長，但是沒有達到一個高速的增長，很難有質的變化。

　　大概在2011、2012年時，我們就注意到國外有一些公司在研究二維碼掃碼支付，而且有很不錯的DEMO做出來。

當時我們的想法很簡單，認為這件事情一定和我們沒有關系，那是巨頭的事情。

甚至都沒有想過要去挑戰一下這個事情，我完全不覺得我們能有機會把這個事做成。

這不是技術問題，而是一個業務問題。

這件事深刻反映出一個現象，團隊的戰斗力就是那些，所以我們根本承載不了這類的挑戰。

　　說到這一點，我們稍微自滿一點，也就是：通常我們知道自己有幾斤、幾兩，這也可能是我們這么多年沒有輕易把公司做死掉的很重要的原因。

如果用當時的心態在5年前真的做了二維碼支付這個事情，可能會死的很慘。

但從另外的維度來看，我們當時就根本沒去想過如何增加團隊的戰斗力值。

所以，在人才觀、核心團隊和公司骨干團隊的建設上，我們要重新去思考。

　　希望再啟航創業　　現在我們抽空兒也做些產業投資、孵化早期的創業項目。

目前，投資的項目有20多家，主要集中在大數據、商業智能硬件、數字貨幣、互聯網金融、消費及科技金融等幾個方面。

　　在做投資的時候，反而對自己創業的有一種直接的幫助。

原來在考慮自己的項目時，通常很容易陷入偏執，覺得自己的想法總是非常好。

看了一些創業者后，會發現原來自己有時候也會犯和他一樣的錯誤。

能學會從這個角度看事情，而且這個角度對我的幫助也確實很大。

　　尤其在最近一年多，參加了好多次中央電視臺的《創業英雄會》。

在那個央視的節目中我有很大的收獲，既看了許許多多不同行業的項目，擴展了知識面，又把他們當做鏡子來照自己，可以看到自己潛意識當中的一些問題。

　　在錢袋寶之后，我還想好好做一件事情，具體做什么現在還在斟酌之中，希望下次見面時我們已經做成百億美金價值的公司，做成服務和改變更多人的產品。