宏碁的渠道迷局

在自家門口水土不服，這是奇怪的事情，然而這已經(jīng)是困擾宏碁十幾年的問題了。

首先看宏碁品牌在各地發(fā)展的差異：遠(yuǎn)在歐洲市場(chǎng)，宏碁的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到了35％，即使在美國(guó)也達(dá)到了15.6％，與之相對(duì)應(yīng)的，是在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)慘兮兮的7％。

再看同在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的各個(gè)品牌：本土品牌聯(lián)想占據(jù)地利，一直領(lǐng)跑自然無可厚非，而國(guó)外品牌戴爾和惠普也各自占據(jù)了15％左右的市場(chǎng)(惠普在2010年略有下降)，即使同為中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)，華碩也躋身前四。

宏碁以其在全球市場(chǎng)突飛猛進(jìn)的勢(shì)頭，卻在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)一再吃癟—宏碁到底在內(nèi)地市場(chǎng)遭遇了什么?橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳1976年施振榮創(chuàng)辦宏碁，1987年正式將品牌命名為“Acer”。

此后近十年，其在全球設(shè)廠、成立合資公司，并讓各地分公司上市。

但宏碁的國(guó)際化征程并非一帆風(fēng)順，其間經(jīng)歷過數(shù)次投資巨虧的重挫。

宏碁自此開始進(jìn)行“二次再造”，并利用新經(jīng)銷模式逐漸在歐洲市場(chǎng)打開局面。

新經(jīng)銷模式類似于“微笑曲線”：左邊代表研發(fā)，中間代表制造，右邊代表營(yíng)銷，宏碁的選擇就是加強(qiáng)左右兩邊的研發(fā)和營(yíng)銷，逐漸放棄制造部分，將生產(chǎn)、銷售和物流等環(huán)節(jié)以外包和合作的形式交給代工廠商和經(jīng)銷渠道等，不做任何與合作廠商重復(fù)的事。

在2000年將新宏碁、緯創(chuàng)、明基戰(zhàn)略分拆后，宏碁已經(jīng)徹底放棄生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)。

在舍棄生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，宏碁采取了多供貨商策略。

在選擇代工廠商時(shí)，宏碁秉持“三三原則”，即選擇全球前三大筆記本電腦代工廠商，而且宏碁的出貨量要在它們的出貨量中至少排到前三。

目前，宏碁的代工廠商主要是仁寶、緯創(chuàng)和廣達(dá)等。

這些代工廠商每家負(fù)責(zé)幾個(gè)機(jī)型，從而可以保證每個(gè)機(jī)型的質(zhì)量、性價(jià)比和上市速度。

并且，不同于其他PC廠商對(duì)直銷和渠道的并重，宏碁在其所有市場(chǎng)都100％依賴經(jīng)銷渠道。

渠道銷售有效地降低了宏碁的運(yùn)營(yíng)成本。

宏碁也不參與物流環(huán)節(jié)，所有的產(chǎn)品按照宏碁的指令直接送給經(jīng)銷商和客戶，不但省去了倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本，也提高了自己對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

由此可見，新經(jīng)銷模式最直接的好處是降低運(yùn)營(yíng)成本、提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。

宏碁正是利用這種渠道模式在歐洲逐步打開市場(chǎng)并占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額。

然而，新經(jīng)銷模式并非完美無缺。

將生產(chǎn)、渠道和銷售交給合作伙伴固然可以降低成本，卻要求更高的協(xié)同控制能力，以便從整體把握供應(yīng)鏈和市場(chǎng)，否則極易出問題。

這種模式的實(shí)行，對(duì)于市場(chǎng)的規(guī)范程度和整合程度要求極高。

而這，正是宏碁在將這種成功模式復(fù)制到中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)時(shí)所面臨的最大問題。

在新經(jīng)銷模式得以成功的歐美市場(chǎng)，宏碁的主要渠道是沃爾瑪、家樂福、百思買、MediaMarkt和Dixons等容易管理控制的大賣場(chǎng)。

在歐美大賣場(chǎng)，各品牌產(chǎn)品按價(jià)格段陳列，促銷員不專屬于某個(gè)品牌，消費(fèi)者很容易在期望的價(jià)格段內(nèi)客觀地比較各個(gè)品牌外觀、配置、性能的不同，從而作出購(gòu)買決定。

而在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，80％～85％的消費(fèi)PC市場(chǎng)則由電腦城中多、雜、散、亂的零售店控制，它們大多是同時(shí)兼營(yíng)幾個(gè)品牌的中小經(jīng)銷商，也有很多是單品牌專賣店，渠道生態(tài)異常復(fù)雜。

同時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)買決策過程也與歐美市場(chǎng)有很大的不同。

因此，當(dāng)2005年賴岳泰在中國(guó)內(nèi)地復(fù)制新經(jīng)銷模式時(shí)，遭到了市場(chǎng)冷遇。

這對(duì)宏碁來說是非常重大的潛在損失，因?yàn)?006年前后正是其發(fā)力實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的最佳窗口期，卻遺憾地錯(cuò)過。

不斷變通，不斷試錯(cuò)事實(shí)上，自1993年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，宏碁的負(fù)責(zé)人和渠道構(gòu)架就不斷在試錯(cuò)的過程中變來變?nèi)ィ@是一個(gè)痛苦的適應(yīng)過程。

1998年，宏碁在中國(guó)內(nèi)地采用了全國(guó)總代理制。

從2002年到2003年，宏碁先后在主要城市成立了18家分公司。

到了2003年12月，宏碁開始變革內(nèi)地的渠道體系，取消了天承、八達(dá)、銀嘉、雙輝四大總代理，以新成立的18家分公司和新增加的數(shù)百名員工管理渠道，一口氣發(fā)展了600家分銷商，全面推行渠道扁平化。

2004年3月，宏碁又撤銷了8家區(qū)域總代理，開始與眾多城市的中小型代理商合作，但很快就由于渠道混亂而終止;然后又選擇了一些省級(jí)代理，但是此次變革并不成功。

因此，2004年中后期，宏碁又開始醞釀回歸總代理制。

2005年，宏碁再次對(duì)渠道動(dòng)手術(shù)，正式回歸總代理制。

英邁和神州數(shù)碼成為宏碁新的中國(guó)市場(chǎng)總代理，在賴岳泰的領(lǐng)導(dǎo)下，宏碁希望再現(xiàn)自己在歐洲的成功，將新經(jīng)銷模式復(fù)制到內(nèi)地市場(chǎng)。