2016年2月23日，安踏體育用品有限公司在香港公布了2015年全年業(yè)績報告，公司營收首次突破人民幣100億元，成為中國首家進入百億俱樂部的運動品企業(yè)。

這絕對是一個非常利好的消息!在此之前的幾年，“寒冬”、“關店潮”這類的詞語成了國內運動品牌的標簽，受到經濟低迷、市場萎縮、庫存積壓以及電子商務沖擊等因素的影響，運動服裝品牌生存較為艱難。

以國內運動服裝品牌的佼佼者李寧為例。

從品牌成立開始，李寧公司一直維持高速增長狀態(tài)。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2012年至2014上半年，李寧公司的業(yè)績一直處于虧損狀態(tài)。

安踏從2005年開始布局，終于在2015年“一躍龍門”，穩(wěn)坐國內運動品牌第一把交椅。

廣撒網，多捕魚2015年安踏多品牌戰(zhàn)略成效初顯，通過安踏、安踏兒童、FILA中國業(yè)務、FILA KIDS及與NBA的合作，并在去年年底聯(lián)發(fā)三期收購案例，分別是：收購FILA韓國、泰國、臺灣經營權;收購斯普蘭迪，布局入門級戶外用戶市場;收購迪桑特，布局高端戶外用戶市場。

安踏對體育用品細分市場精準定位，覆蓋大眾和高端消費者，最大程度滿足消費者日益增長的需求。

FILA定位于高端運動時尚市場，通過與全球頂級設計師JW、 ANNA SUI的跨界合作，不斷為高端消費者提供運動時尚產品。

現(xiàn)在FILA已經成為國內各大商場和購物中心的“新貴”品牌。

安踏兒童作為中國兒童運動第一品牌，2015年呈現(xiàn)出高速發(fā)展勢頭。

2015年安踏青少年足球戰(zhàn)略正式發(fā)布，安踏將在裝備、教練、場地和賽事等方面全力推動中國青少年足球發(fā)展，同時隨著國內“二孩”政策的放開，安踏兒童將迎來更加快速的發(fā)展。

安踏取得亮麗成績，有賴于全渠道、多品牌及聚焦體育產業(yè)發(fā)展。

“未來無論安踏集團旗下運營有多少品牌，都將會扣緊體育與運動這兩個關鍵詞。

每個品牌都有各自獨特的渠道和定位，每個品牌都會有屬于自己的市場，正如我剛剛說的：一個品牌不可能全盤通吃，要想占據(jù)更大的市場份額，要想服務好更廣闊的消費者，安踏必然要走多品牌運營的道路。

”安踏CEO丁世忠表示。

出國門，結洋親“在經濟全球化面前，企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。

如果不能主動走出去開辟‘第二戰(zhàn)場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。

”安踏CEO丁志忠并不滿足于國內市場。

2002年底，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心“晉江街”里最大的一個攤位。

這是一個價值不菲的攤位，但丁志忠認為“很行情”。

不和耐克、阿迪達斯爭奪歐美發(fā)達地區(qū)的市場，所以首先選擇了還沒有加入歐盟的匈牙利，而2004年匈牙利加入歐盟正好給安踏進軍歐洲市場搭好了一塊現(xiàn)成的跳板。

隨即，2003年起，安踏開始贊助立陶宛職業(yè)籃球“青年近衛(wèi)軍”海神籃球俱樂部，安踏成為第一個贊助海外職業(yè)籃球隊的中國品牌。

2003年3月，安踏首家海外專賣店落戶新加坡，為安踏品牌全面拓展海外市場走向世界堅定了堅實的基礎。

安踏在發(fā)展自身的同時，也不忘關注競爭對手。

安踏自誕生之日起，即在李寧公司身后緊緊跟隨，同時抓住李寧公司的每一次戰(zhàn)略失誤，不失時機地發(fā)起趕超。

2004年，李寧放棄贊助CBA聯(lián)賽，安踏則第一時間選擇跟進。

10月，安踏與CBA簽署了贊助協(xié)議，從2004到2007連續(xù)三年成為“CBA唯一指定運動裝備”，這預示著以安踏為代表的民族體育品牌在與國際品牌的競爭中贏得了先機。

在匹克與NBA結束長達7年的合作之后，安踏抓住時機，迅速跟進。

2014年10月13日，丁世忠與NBA總裁亞當·蕭華簽署合作協(xié)議，安踏正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商，這也標志著，安踏拿下了代表籃球最高水平的NBA“官方市場合作伙伴”的身份。

盡管安踏在跑鞋上已經屬于國內品牌第一，但在籃球領域，市場是屬于耐克、阿迪達斯、匹克的，安踏的籃球鞋在專業(yè)與設計上很難被認可。

此次合作是NBA首次授權中國體育用品公司使用聯(lián)名品牌，安踏獲得的授權頗多：產品方面，安踏可以生產有NBA標識的球鞋、配件;知識產權方面，安踏具有NBA30支球隊、傳奇隊(已經在NBA消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。

此外，安踏還擁有開設帶有NBA標識產品專賣店的權利。

安踏將推出全系列的、帶有球隊和聯(lián)盟標志的安踏-NBA聯(lián)名品牌運動鞋和配件產品，在全國部分店面2000多家安踏店以及安踏官方商城、安踏天貓旗艦店和安踏京東旗艦店等電子商務平臺進行銷售。

運動鞋賣“白菜價”傍上NBA，安踏仍然堅持走大眾專業(yè)運動市場，2013年，安踏啟動“實力無價”籃球戰(zhàn)略，由凱文·加內特、拉簡·隆多、路易斯·斯科拉等四位NBA明星代言的明星籃球鞋，價格皆為399元。

2014年，安踏-NBA聯(lián)名品牌球鞋延續(xù)國民籃球鞋的定位。

其NBA籃球鞋標價為449元。

同為NBA官方合作伙伴，阿迪達斯的NBA籃球鞋主打600元以上的價位。

而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。

在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成“白菜價”，安踏還是第一個。

為什么這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背后的基本邏輯并不復雜：通過降價提升銷量。

這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。

為了維護自身的品牌形象和調性，旗艦產品的價格一般都是在千元以上，這樣的結果是銷售“慘淡”。

一方面，對于國別的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國外的用戶，因為對于品牌的認知和已經形成的消費習慣，短時間內也很難突然轉向購買國產品牌。

所以，在很長一段時間里，國產品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。

安踏決定改變思路!“說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。

過去幾年，我們感覺請了明星，花了那么多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。

”安踏董事局主席、CEO丁世忠坦言，“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰(zhàn)略。

”為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個“國民球鞋”的概念并且在營銷上啟用了全新的“實力無價”理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等于低端。

安踏電商之路國產運動品牌的遭遇寒冬的一個重要原因，是電商的沖擊，安踏要想有更好的發(fā)展，必須要發(fā)力電商領域。

安踏在進入電子商務之前，先做了2年的調研，發(fā)現(xiàn)網上的消費者和安踏的消費者有很大的重合度，安踏線下有8000多家店，線上的消費者對安踏的認知度非常高，而且鞋類產品非常適合網上售賣，所以安踏淘寶商城旗艦店一上線，6個月就完成了公司全年的銷售指標，大大超出了公司的預期。

于是，安踏在2010年2月份開始組建電子商務團隊，4月份正式亮相淘寶商城旗艦店。

為了避免線上線下渠道打架，安踏電商渠道銷售線下同季同款期貨及線上獨有專供款產品。

2015年雙十一大促安踏集團15分鐘銷售1000萬，90分鐘達5000萬，8小時超過1億元，當日安踏集團總銷售額達到1.7億元。

安踏電商的成功得益于幾個方面：1.安踏將產品定位為以目標消費者為懷著不凡夢想的平凡少年，告訴消費者，安踏跟你們一樣是一個平凡的人，但是通過自己的努力可以讓自己不平凡。

“安踏永不止步”，這是精神層面的一種信仰。

2.安踏將品牌定位在中國中端、中等收入的年輕消費群體。

他們認為這個群體對于體育用品消費需求的增長最大的。

3.網站的建設上，安踏建立了屬于自己的品牌網站，其主要是進行品牌的介紹，在產品的銷售上主要是以授權的方式，給其他的網上零售商更多機會。

4.物流方面，安踏將物流業(yè)務承包給專業(yè)的物流公司，保證了產品運輸中的安全程度，避免了責任不清的可能;例如南區(qū)分銷部分以吉安迪物流有限公司，負責安踏南區(qū)所有產品倉儲與終端配送。

5.售后服務方面;公司制定“三包”規(guī)定。

在“三包”期限內出現(xiàn)斷底、斷面等質量問題才可以退換。

開膠、脫線、斷線等，在“三包”期限內只可免費修理;安踏把為客戶提供優(yōu)質服務作為擴大市場的經營理念。

6.在與客戶關系上，安踏進行終端精細化運作，建設全面的銷售匯報、跟進、反應、支援體系。

時刻進行分銷跟進，建設好客戶數(shù)據(jù)庫，掌握核心顧客，及時有效的客訴處理機制;全面保證客情的維護，把整合客戶的資源作為管理模式中的首要要求。

后記：安踏能夠在過去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰，清楚自己的消費者是誰。

從投資驅動到消費驅動路徑來看，當人們基本的物質需求被滿足之后，第一個被激發(fā)出來的需求就是健康和運動。

消費已經成為驅動中國經濟發(fā)展的新動力。

從西方國家的發(fā)展據(jù)權威機構預測，未來10年中國體育產業(yè)將達到5-7萬億的規(guī)模，潛力巨大。

從這個意義上來說，中國體育產業(yè)的黃金時代才剛剛開始，安踏的百億也才剛剛開始。