從50平小店到輕食獨(dú)角獸，這盤沙拉巧用“親密關(guān)系”征服美國

在2016年情人節(jié)的周末，一場冬季風(fēng)暴摧毀了新英格蘭的大部分桃樹，這一突發(fā)事件讓Sweetgreen的供應(yīng)鏈團(tuán)隊一度陷入困境。

在制定夏季菜單的繁忙之際，該團(tuán)隊曾預(yù)測，這家連鎖餐廳廣受歡迎的桃羊奶酪碗將供應(yīng)不足。

雖然其他快餐公司可能會選擇從遙遠(yuǎn)的地方運(yùn)送不新鮮的桃子來解決這個問題，但Sweetgreen當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊卻采取了不同的方式。

他們用當(dāng)?shù)胤N植的藍(lán)莓和草莓代替了桃子，推出了一款名為“Patriot Bowl”的新菜品，以表達(dá)對該地區(qū)的敬意。

這道菜很快就成為了Sweetgreen東北餐廳最受歡迎的菜品之一。

如今，這道菜也成為了Sweetgreen聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席品牌官Nathaniel Ru所稱的“大規(guī)模親密關(guān)系”（intimacy at scale）理念的典型代表。

“剛開始的時候，你有兩種選擇：一種是快捷、便宜但不健康的食物，另一種是精細(xì)、昂貴但新鮮的食物。

我們想要創(chuàng)造一個不必為了味道和方便而犧牲價格的地方。

對我們來說，大規(guī)模親密關(guān)系是為了證明我們可以提供健康、真實的大規(guī)模食物，同時讓它感覺像你喜歡的Sweetgreen，而不僅僅是Sweetgreen，”他說，“所有這些警示故事都是關(guān)于初創(chuàng)企業(yè)或餐館的，它們大規(guī)模發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展緩慢的企業(yè)實體，質(zhì)量急劇下降，產(chǎn)品變得更加平淡無奇，顧客不再是中心，員工也感覺參與和靈感更少了。

而我們決心要避免這種情況發(fā)生。

”Ru和他的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人Jonathan Neman以及Nicolas Jammet在11年前就開始了將這種哲學(xué)付諸實踐的旅程，并且從喬治敦（Georgetown）大學(xué)畢業(yè)幾個月后，他們就在華盛頓特區(qū)開了一家50平米的餐廳。

該餐廳坐落在社區(qū)的交界處，擁有著舒適的環(huán)境和當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)裝飾，為東海岸的進(jìn)一步擴(kuò)展提供了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

通過保持靈活的供應(yīng)鏈，為客戶打造一種季節(jié)性的、精心策劃的體驗，Sweetgreen在不斷擴(kuò)大規(guī)模的過程中，依然保持著謙遜，并持續(xù)推動公司增長。

該公司目前在美國8個州擁有3500多名員工和近100家門店，并計劃明年將餐廳數(shù)量翻一番。

但Sweetgreen的發(fā)展也已經(jīng)超越了通常的發(fā)展軌跡——從推出企業(yè)辦公遞送服務(wù)，到使用區(qū)塊鏈追蹤原料，再到成為獨(dú)角獸，再到獲得逾3億美元融資，這家公司的發(fā)展仿佛坐上了火箭。

在這次獨(dú)家采訪中，Ru利用他在Sweetgreen的經(jīng)驗，為初創(chuàng)公司提供了一個更清晰的窗口，讓他們了解到快速發(fā)展的公司如何與客戶、合作伙伴和員工保持密切關(guān)系。

他解構(gòu)了真正接近新市場和合作的基本策略，同時深入剖析了Sweetgreen在供應(yīng)鏈、移動應(yīng)用程序和團(tuán)隊建設(shè)方面的策略。

如何提高親密度隨著廚師數(shù)量和新分店的增加，為了保持一致性，標(biāo)準(zhǔn)的操作流程和效率被引進(jìn)。

很快，餐廳文化會被淡化，產(chǎn)品也失去了原有的味道，創(chuàng)意的火花也隨著千篇一律的做法而暗淡下來。

這種描述既適用于規(guī)模不斷擴(kuò)大的科技初創(chuàng)企業(yè)，也適用于快速發(fā)展的連鎖餐廳。

如Ru指出的，這兩個行業(yè)的公司都面臨著規(guī)模和親密度之間的內(nèi)在矛盾。

“剛開始的時候，專注于親密關(guān)系要容易得多。

一旦你達(dá)到了一定的規(guī)模，就很難對其進(jìn)行逆向設(shè)計或恢復(fù)。

這就是為什么從一開始就建立接受改變和靈活性的心態(tài)很重要。

專注于銷售和增長是很容易的，但如果你失去了早年那種講故事的能力和激情，你的公司就開不長久。

”Ru說。

對于Sweetgreen來說，在不損害公司初創(chuàng)時的核心理念、固有精神的前提下，擴(kuò)大健康食品的可及性是拓展親密關(guān)系的核心——這是一盞指路明燈，需要一種不同于食品行業(yè)的思維方式。

“尤其是在我們這個領(lǐng)域，許多食品公司癡迷于開更多的餐廳。

但我們試圖更深入地考慮以客戶為中心的指標(biāo)，關(guān)注NPS、按頻道劃分的頻次、社會情緒和長期的總體忠誠度，”Ru說，“我們相信，我們可以通過不像傳統(tǒng)的餐飲公司而更像訂閱業(yè)務(wù)那樣思考，以此來提高這種價值。

”為了進(jìn)一步揭示擴(kuò)大親密關(guān)系背后的邏輯，Ru詳細(xì)介紹了四項核心原則。

1）欲速則不達(dá)“和許多初創(chuàng)公司一樣，我們一開始也有一些核心價值觀，但很快它就迅速膨脹起來。

隨著時間的推移，我們認(rèn)識到學(xué)會說‘不’和慢下來的重要性。

”Ru說。

盡管在每個方面都盡可能快地成長是很誘人的，但你必須學(xué)會權(quán)衡。

“在開了第一家餐廳之后，我們就想在最初的三年內(nèi)從洛杉磯、紐約和邁阿密開到全國各地。

初創(chuàng)公司和餐館都面臨著迅速向新市場擴(kuò)張的巨大壓力，但最終我們意識到，只有拒絕盲目擴(kuò)張，才能專注于打造品牌，使品牌變得更強(qiáng)大，而不僅僅是更大。

”Ru說，“在最初的六年里，我們決定留在華盛頓，說實話，這是我們做過的最好的事情之一。

它最終打造了一個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并在我們進(jìn)軍新市場前，讓我們從錯誤中真正吸取教訓(xùn)。

無論是與當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)貿(mào)市場建立聯(lián)系，還是建立一個完全本土化的供應(yīng)鏈、拓展房地產(chǎn)市場，還是參與社會項目，我們都會以華盛頓為中心醞釀每一個策略，最終實現(xiàn)真實的增長。

”2）學(xué)習(xí)社區(qū)模式，知己知彼在進(jìn)入一個新市場之前，Sweetgreen團(tuán)隊需要一定的時間，因為他們知道，完全相同的發(fā)展策略不是萬金油。

“要想解鎖與顧客之間的親密關(guān)系，并與他們產(chǎn)生共鳴，關(guān)鍵在于多與他們接觸。

你必須與不同的社區(qū)建立聯(lián)系。

至少在我們進(jìn)入一個新市場的前一年，我們將自己介紹給這個社區(qū)，花時間去了解它獨(dú)特的文化，這樣我們就可以以一種更有意義的方式展示自己。

” Ru說，“我們首先是學(xué)生，在每一個新市場推出之前分析每個社區(qū)。

我們還建立了自己的思維模式，以衡量我們在某些地區(qū)的表現(xiàn)。

”3）模塊化管理在Ru看來，Sweetgreen最初的失誤是低估了世界變化的速度。

“當(dāng)我們第一次開始在華盛頓以外擴(kuò)張時，我們實際上是在一而再、再而三地建造同樣版本的Sweetgreen餐廳，完全專注于增加更多的店面，而不是著眼于滿足顧客的期望。

隨著時間的推移，我們發(fā)現(xiàn)了模塊化的力量，我們餐廳的設(shè)計可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就像時裝零售商按季節(jié)更換商品一樣，我們的門店也可以結(jié)合本地藝術(shù)家和當(dāng)?shù)靥厣兀`活地改變菜單、餐廳氛圍和裝飾。

”鑒于Sweetgreen立志成為“食品界的星巴克”，這種靈活性就一定會派上用場。

“如果我們想走向國際，這給了我們成長的空間。

想象一下在日本，Sweetgreen會是什么樣子。

我們有意在自己的品牌中保留空間，讓Sweetgreen能夠適應(yīng)許多不同的環(huán)境。

”你必須模塊化地設(shè)計產(chǎn)品和體驗，因為一切都變化得太快了。

不要只關(guān)注今天的功能，要展望未來，開始思考如何以意想不到的方式展現(xiàn)自己。

4）合作促成長為了利用社區(qū)特有的微環(huán)境，以新的方式接觸客戶，并為品牌注入靈魂，Sweetgreen從一開始就想到了一種意想不到的合作方式。

近期，Ru相當(dāng)喜歡與米其林星級廚師Dan Barber合作。

Ru說：“現(xiàn)在每個人都說‘從農(nóng)場到餐桌’，但我們想嘗試‘從種子到餐廳’，Dan有一家種子公司，專門培育新品種的蔬菜，以最大限度地豐富蔬菜的口感。

所以我們買了10萬顆他發(fā)明的新品種南瓜種子，我們把它們種在全國6個農(nóng)場里。

它們都有完全不同的形狀和大小，并且從來沒有大批量生產(chǎn)過，顯然也沒有顧客聽說過Koginut南瓜，但是我們把它放在了秋季菜單里。

這不是大多數(shù)快餐公司會做的事情，但對我們來說，這是向我們的顧客展示食物不同的一面，并樹立品牌的大好機(jī)會。

”當(dāng)考慮合作關(guān)系時，Ru建議早期團(tuán)隊選擇一種自然的發(fā)展，而不是強(qiáng)迫的擴(kuò)展。

他表示：“對我們來說，最成功的關(guān)系一直是集思廣益和執(zhí)行過程天衣無縫的關(guān)系。

”即使公司規(guī)模擴(kuò)大，你仍然可以嘗試大膽的、不確定的想法，尋找合作機(jī)會，讓你的品牌展現(xiàn)出不同的一面。

Ru在下文中繼續(xù)揭示了大規(guī)模親密關(guān)系是如何融入Sweetgreen的供應(yīng)鏈、技術(shù)平臺、品牌建設(shè)努力和公司內(nèi)部文化中的。

顛覆供應(yīng)鏈盡管集中采購和配送幾十年來一直是快餐經(jīng)營的基石，但Sweetgreen從一開始就顛覆了傳統(tǒng)。

通過直接接觸農(nóng)民本身，Ru和他的聯(lián)合創(chuàng)始人致力于在每一個環(huán)節(jié)都灌輸親密感，避免典型的聯(lián)合供應(yīng)鏈思維。

“我們想讓人們知道快餐對身體有好處，而且餐品因地制宜。

我們在費(fèi)城的羽衣甘藍(lán)嘗起來和在帕洛阿爾托不一樣，我們的目標(biāo)是讓它在快餐世界成為常態(tài)。

”如今，該公司擁有7條獨(dú)立的供應(yīng)鏈，涉及全國150多名當(dāng)?shù)剞r(nóng)民，因此菜單可以根據(jù)地區(qū)和季節(jié)設(shè)計。

Ru說：“我們的供應(yīng)鏈非常復(fù)雜，但這也成了我們的護(hù)城河。

”如果你愿意做前期工作，建立不同的供應(yīng)鏈或顛覆傳統(tǒng)的運(yùn)營模式，你可以徹底改造你所處的行業(yè)。

“有些食材是在全國范圍內(nèi)采購的，比如野生大米或橄欖油，但大部分都是從本地采購的。

我們每年還會更換五次菜單，每一次都需要超過3000個小時的研究。

在每個供應(yīng)鏈中還有最后一英里協(xié)調(diào)和價值鏈協(xié)調(diào)，包括關(guān)系管理、質(zhì)量檢查和幫助提高農(nóng)民購買力。

最大的挑戰(zhàn)是預(yù)測，并確保我們對農(nóng)民設(shè)定了正確的預(yù)期和產(chǎn)量。

同時在7個不同的領(lǐng)域做到這一點(diǎn)要困難得多，但對我們來說，這是絕對值得的。

我們的食物味道更好，我們可以更透明地了解它從哪里來，也能夠支持當(dāng)?shù)氐氖称方?jīng)濟(jì)，所有這些結(jié)合在一起才能做出新鮮的快餐。

”以下是Sweetgreen為這一過程提供動力的兩種策略：1）深入建立持續(xù)的供應(yīng)商關(guān)系在Sweetgreen進(jìn)入一個新市場之前，首要任務(wù)是確保它能得到當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈的支持。

Ru說：“我們總是說，在遇到地主之前，我們先遇到農(nóng)民。

我們今天仍然使用這種策略。

不要只把你的合作伙伴或供應(yīng)商視為你運(yùn)營過程中的齒輪；從長遠(yuǎn)的角度看，把每一個都看作是建立一種真正的關(guān)系的機(jī)會，這種關(guān)系可以在你剛開始時的基礎(chǔ)上飛速發(fā)展。

”2）利用區(qū)塊鏈出于改善食品安全的愿望，Sweetgreen已經(jīng)開始使用區(qū)塊鏈來跟蹤從種子到儲藏的配料。

Ru說：“我們清楚地知道我們的食物從哪里來，什么時候被采摘，是如何運(yùn)來的。

我們與Ripe.io合作，他們可以標(biāo)記食材，在地面放置傳感器，通過觀察土壤、小氣候和時間戳中的變量繪制食物的全程地圖。

它最大限度地提高了透明度和可追溯性，因為基于區(qū)塊鏈的公共分類賬將允許任何客戶看到發(fā)生了什么。

同時它也讓我們能夠真正挖掘并量化味道。

”對于那些想要顛覆行業(yè)的初創(chuàng)公司來說，透明度是一個相當(dāng)強(qiáng)大工具。

盡可能地揭開運(yùn)營實踐的神秘面紗，與你的客戶建立聯(lián)系。

拉近餐盤和App之間的距離：親密感是科技的一個組成部分Sweetgreen在實體領(lǐng)域以蜿蜒的午餐隊伍和快速的配餐服務(wù)而聞名，與此同時，該公司也在穩(wěn)步擴(kuò)大其數(shù)字業(yè)務(wù)。

去年近50%的訂單來自其移動應(yīng)用軟件，該應(yīng)用軟件擁有100多萬用戶。

考慮到Sweetgreen只能計算90個物理位置，這些數(shù)字顯得非常亮眼。

“我們首先是一家食品公司，其次是科技公司。

對我們來說，美味可口的食物是很重要的，但我們也想確認(rèn)我們的客戶在哪里，并且滿足他們。

所以除了主廚和一線廚師，我們有開發(fā)人員和產(chǎn)品設(shè)計師，”Ru說，“我們希望與客戶之間擁有親密關(guān)系，并在每一個接觸點(diǎn)上都表現(xiàn)出誠意。

”科技需要提升人類的體驗，而不是取代它Ru分享了該公司如何構(gòu)建其預(yù)購App和內(nèi)部操作系統(tǒng)的幕后故事。

據(jù)悉，Sweetgreen是最早發(fā)布應(yīng)用程序的餐飲公司之一。

“自那以后，點(diǎn)餐和送餐應(yīng)用迅速發(fā)展，但當(dāng)我們在2011年首次設(shè)計我們的App時，還沒有任何東西能代表你在餐廳的體驗。

它混合了單選按鈕和下拉菜單，但我們想創(chuàng)建一個App，就像在我們的餐廳點(diǎn)餐一樣方便，”Ru說，“我們花了兩年時間來開發(fā)它，當(dāng)它在2013年推出時，移動下單只占業(yè)務(wù)的5%。

但僅僅5年后的今天，它幾乎占了訂單總量的一半。

我們將進(jìn)一步擴(kuò)展這一功能，并且在未來探索新的功能，如文本、語音甚至是Slack排序。

”以下是Ru在設(shè)計過程中一直關(guān)注的兩個目標(biāo):1）內(nèi)容為先。

“我們有這樣一句口頭禪：‘用你的眼睛點(diǎn)菜’，在我們的餐廳，你走在最前面，根據(jù)你看到的東西選擇你想要放進(jìn)碗里的食物。

我們希望這種體驗?zāi)茉谖覀兊膽?yīng)用程序中體現(xiàn)出來，所以我們在每一個碗和每一種食材的內(nèi)容描述和拍攝上投入了大量資金，以創(chuàng)造真正豐富的、圍繞食物的描述體驗。

”2）凸顯個性化“我們想要減輕在線訂餐的認(rèn)知負(fù)擔(dān)，因此我們整合了從飲食限制到訂單歷史的一切內(nèi)容，以創(chuàng)造盡可能定制化的體驗。

應(yīng)用可以調(diào)整沙拉醬的重量，指定你是否想要混合沙拉，或者使用‘保存到收藏’按鈕，這樣你就可以快速重新點(diǎn)餐。

最終，這將演變?yōu)槭褂眠@些數(shù)據(jù)，根據(jù)你的喜好為你呈現(xiàn)一個完全個性化、精心策劃的菜單，更像是Spotify，而不是沙拉連鎖店。

”早期，Sweetgreen團(tuán)隊認(rèn)識到后臺功能的重要性。

“很多人關(guān)注的是我們的網(wǎng)站或手機(jī)應(yīng)用的外觀，但我們在重新設(shè)計廚房空間上投入了大量時間。

由于在線訂購的速度超過了裝配線，我們不得不做出一些操作上的改變。

如今，每家Sweetgreen餐廳都有二級生產(chǎn)線來處理網(wǎng)上訂單。

我們在紐約的一些工廠實際上有四條裝配線來滿足移動端的需求。

”對于Sweetgreen來說，考慮廚房幕后操作的配置，也是為了讓門店團(tuán)隊更容易從頭開始制作餐品，因為從調(diào)味品到烤虹鱒，每一家餐廳每天都在準(zhǔn)備新鮮的食物。

Ru說：“在餐飲業(yè)，沒有太多的技術(shù)工具能簡化這項工作。

這就是為什么我們開發(fā)了Sweetgreen操作系統(tǒng)，我們喜歡把它看作Uber或Lyft司機(jī)得到的一個接一個轉(zhuǎn)彎指令。

它結(jié)合銷售預(yù)測、天氣預(yù)報和歷史業(yè)績等數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，幫助團(tuán)隊知道該做多少食物，什么時候做，以及應(yīng)該采取什么步驟。

”只關(guān)注面向外部的平臺是很誘人的，但不要忽視后臺操作。

不要害怕花時間定制你的團(tuán)隊所需的更有效工作的工具。

沙拉背后的故事：充滿激情，打造一個以社區(qū)驅(qū)動的品牌當(dāng)Ru和他的聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)辦Sweetgreen時，他們對于當(dāng)下營銷做得最好但最不健康的產(chǎn)品感到非常失望，例如可口可樂、麥當(dāng)勞、紅牛。

“我們的想法是，‘我們?nèi)绾问褂妙愃频臓I銷策略來講述真正健康的食品的故事，并讓它在市場中占據(jù)更大的份額?’。

僅僅告訴人們吃蔬菜是沒有用的，我們必須把它與生活方式和文化聯(lián)系起來，同時讓人們感覺到差異和新鮮。

”除了推出菜單，Sweetgreen還在尋找其他方式，將食物、音樂、藝術(shù)和社會影響力融入自己的品牌。

對于Sweetgreen來說，這種尋找聯(lián)系的方式讓他們的團(tuán)隊找到了在與餐廳無關(guān)的社區(qū)中獲取助力的方法。

“我們的信條是讓人們過得比我們發(fā)現(xiàn)他們時更好。

這種想法很容易應(yīng)用到我們對待客戶或團(tuán)隊成員的方式上，但作為社區(qū)的一份子，我們需要將其擴(kuò)展到更廣泛的環(huán)境中。

”Ru說。

當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時，我們更要從細(xì)微處出發(fā)。

在一個不成功的社區(qū)里沒有成功的企業(yè)。

Sweetgreen的團(tuán)隊大量投資于有社會影響力的項目，包括與城市農(nóng)場一起翻新舊公共汽車來幫助服務(wù)于芝加哥南部的“食品沙漠”， 將洛杉磯的一家街角酒鋪變成一個美食目的地，擁有銷售點(diǎn)系統(tǒng)，還可以進(jìn)入斯威特格林當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈。

在每個有Sweetgreen的城市，團(tuán)隊都會尋找一個能激勵他們集思廣益解決實際問題的伙伴。

他們不斷地捐贈資源來支持這個合作伙伴，包括開幕日的收益。

它可以采取小規(guī)模行動，比如在最近一個周末向受政府關(guān)閉影響的華盛頓地區(qū)的聯(lián)邦工作人員提供免費(fèi)食物。

“但我們也關(guān)注規(guī)模。

例如，2010年，Sweetgreen in Schools作為一項本土項目在華盛頓特區(qū)啟動，作為一門為期一周的食品和健康課程，我們已經(jīng)把它發(fā)展成一系列涉及5000多名學(xué)生的健康工作坊。

”打造一種規(guī)模化、相互關(guān)聯(lián)的文化隨著公司的成長和新分店的開業(yè)，管理一個不斷擴(kuò)張的團(tuán)隊、維持招聘標(biāo)準(zhǔn)、激勵大型集團(tuán)和減少人員流動，這些都變成了現(xiàn)實面臨的挑戰(zhàn)。

因此，Sweetgreen方法的最后一個要素是為員工帶來親密感，其目的是為了防止公司獨(dú)特的企業(yè)文化和以客戶為中心的理念隨著公司從三個大學(xué)朋友發(fā)展到3500多名員工而逐漸褪色。

“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們專注于兩件事：一是通過良好的環(huán)境支持員工，留住他們；二是建立一個既能擁抱不斷變化、又能對變化感到興奮的團(tuán)隊。

每分每秒，我們的團(tuán)隊成員和首席教練或總經(jīng)理都處于客戶體驗的第一線。

他們每天都能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

事實上，在餐館工作真的很難。

我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人確保每次更換菜單時都要換班，這樣我們就能第一手了解他們目前面臨的挑戰(zhàn)。

創(chuàng)造創(chuàng)新產(chǎn)品和推出新潮舉措同樣重要，為那些與你共事的人服務(wù)也同樣重要。

”以下是Ru和他的聯(lián)合創(chuàng)始人培育Sweetgreen文化的四種策略：1）為每一天加油打氣2） 從員工中尋找靈感當(dāng)你是一個處于起步階段的初創(chuàng)公司，任何人都可以拋出一個想法并將其付諸實踐。

當(dāng)你的團(tuán)隊成長到數(shù)百甚至數(shù)千人時，訣竅就是鼓勵這些一線員工說出自己的想法。

3）善于運(yùn)用新工具4）以創(chuàng)始人的身份堅持下去偉大的創(chuàng)始人，不管公司處于什么階段，也不管他們的專業(yè)知識是什么，他們都能充分掌控公司各個方面的情況。

作為早期的創(chuàng)始人，你承擔(dān)著所有的職責(zé)，但隨著時間的推移，你的角色只局限于某一特定職能。

不要失去好奇心——通曉業(yè)務(wù)的各個方面會讓你成為一個更強(qiáng)大的功能性領(lǐng)導(dǎo)者。

融會貫通傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，快速的高速增長和擴(kuò)張需要犧牲親密和熟悉。

隨著“做事方式”的發(fā)展，客戶和員工之間的聯(lián)系或早或晚都會減少，隨著企業(yè)努力擺脫規(guī)模帶來的持續(xù)、緩慢變化的可預(yù)見性陷阱，創(chuàng)意也會變得陳舊。

為了避免這種命運(yùn)，需要集中精力變得更強(qiáng)大，同時學(xué)會說不，而不僅僅是變得更大，增長得更快。

在進(jìn)入新市場之前，通過研究社區(qū)來定制你的方法并嘗試如何服務(wù)客戶，避免模式化的感覺。

在意想不到的地方利用合作。

不要害怕投資非傳統(tǒng)的運(yùn)營模型或定制內(nèi)部工具，它們將使你的團(tuán)隊更強(qiáng)大，團(tuán)隊的護(hù)城河更寬。

從更廣闊的角度來看待你的品牌目的，為那些能帶來不同影響的社會項目騰出時間。

從員工那里獲取新想法并加以實施，引入新的論壇和工具，在發(fā)展過程中保持團(tuán)隊的聯(lián)系。

Ru說：“目前還沒有實現(xiàn)大規(guī)模親密關(guān)系的藍(lán)圖，但我在這一過程中學(xué)到的最重要的一課是，讓親密關(guān)系成為現(xiàn)實，歸根結(jié)底就是與你的內(nèi)部和外部客戶建立有意義的聯(lián)系和關(guān)系。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，埋頭苦干、專注于業(yè)務(wù)建設(shè)也很重要，但我們常常忘記這一點(diǎn)。

”“在個人層面上，它是關(guān)于最細(xì)微的接觸，比如手寫的感謝卡。

作為一個管理者，這可能意味著要花時間去激勵和欣賞你的團(tuán)隊。

對于新社區(qū)來說，這是后退一步，在投入工作并給出解決方案之前花時間做功課。

從行業(yè)的角度來看，這是關(guān)于改變敘事方式，尋找非傳統(tǒng)的渠道來接觸新受眾，”他說，“‘留下比你發(fā)現(xiàn)時更好的人’是推動親密關(guān)系向前發(fā)展的動力。

我們要讓我們的客戶、社區(qū)、員工和供應(yīng)商變得比我們遇到他們時更好——我們要讓全世界都能食用健康食品，并在這一過程中獲得極大的樂趣。

”