他把一家小店開到7萬家，利潤比肩阿里

7-Eleven神話44年不倒某人在知乎上講了個“日本往事”：有次在7-Eleven買盒飯，我最喜歡的豇豆肉絲排骨土豆飯，因為擔(dān)心到保質(zhì)時間7-Eleven會按店規(guī)將飯給倒掉，還特意把表調(diào)慢了5分鐘。

7-Eleven的店長機智的看穿了我，把蓋子打開，倒了！雖然我很悲憤，但是作為一個普通消費者，這件事后我更相信他的品質(zhì)。

在互聯(lián)網(wǎng)無情沖擊實體店的今天，44年歷史的7-Eleven卻一直保持著強勁的增長。

2016年，擁有3.6萬名員工的阿里巴巴創(chuàng)造利潤427億人民幣，人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。

而擁有8000名員工的7-Eleven同年人均創(chuàng)造利潤為116萬人民幣，堪與阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利潤創(chuàng)造能力在業(yè)內(nèi)是什么水平？目前中國地區(qū)盈利最強的是高鑫零售（包括大潤發(fā)和歐尚），接下來是永輝超市。

7-Eleven創(chuàng)造出的利潤是高鑫的4倍，永輝的6倍！到目前為止，7-Eleven在世界開了7萬多家門店，成為世界上門店最多的零售實體。

而且，7-Eleven基本沒有自己的直營商店，沒有自己的工廠，甚至沒有自己的配送中心！7-Eleven原不是日本的7-Eleven最初不是日本的，而是美國的一家——呃，制冰公司。

1927年，美國南大陸制冰公司在美國德克薩斯州創(chuàng)立，這是7-Eleven的前身。

南大陸制冰公司有一個不成文的作息店規(guī)：每天營業(yè)16個小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，這也是后來公司改名為7-Eleven的原因。

南大陸制冰公司的主業(yè)是銷售冰塊，也順帶買一些面包、熱狗、水煮鹵蛋之類的生活用品，這也是世界便利店的萌芽。

1946年，南大陸公司正式改為7-Eleven，世界零售史從些進入到便利店時代。

1963年，31歲的日本人鈴木敏文加入日本零售集團伊藤洋華堂時，對零售還一無所知。

更早之前的1956年，鈴木剛剛大學(xué)畢業(yè)，他的專業(yè)是心理學(xué)，第一份工是在出版販賣公司做見習(xí)，整理書籍或向附近書店推銷書籍。

當(dāng)時的他可能沒有想到，自己會成為世界零售史上舉足輕重的人。

1973年，鈴木經(jīng)過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，并于次年正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。

那一年，鈴木敏文剛剛40歲，算是大器晚成。

1991年3月，7-Eleven日本收購美國7-Eleven 73%的股權(quán)，成為其最大股東。

消費是場心理戰(zhàn)作為7&I集團的掌舵人、日本7-Eleven的創(chuàng)始人，鈴木切入零售業(yè)的角度很獨特：心理學(xué)。

用鈴木自己的話說：“消費是場心理戰(zhàn)”。

試舉兩個經(jīng)典案例。

案例1：為什么返還5%消費稅的活動，比降價10%更給力？1989年，鈴木向董事會提議，在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。

當(dāng)時所有人都覺得這個提議非常可笑，因為當(dāng)時日本經(jīng)濟低迷，市場上降價10%的商品根本無人問津。

而鈴木認(rèn)為，當(dāng)時的顧客主要對消費稅上漲有怨言，如果以返消費稅入手，返還消費稅帶來的效果一定比直接降價更給力。

事實證明鈴木是對的，活動推出后，顧客反響熱烈，營業(yè)額同比增長75%，一周后公司決定把活動推至全國。

這個案例告訴我們，有時候，抓住用戶痛點，找準(zhǔn)用戶訴求，才是最好的營銷。

案例2：為什么7-Eleven的飯團價格高出同行一倍還是供不應(yīng)求？當(dāng)時，日本因為通貨緊縮，很多公司為了爭搶顧客，都推出了了100日元的低價飯團， 7-Eleven的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人也建議公司這樣做。

但鈴木認(rèn)為：相比價格，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買的關(guān)鍵。

最后，售價200元的7-Eleven飯團上市了，在創(chuàng)新口味的同時，配合精致的包裝，拿在手里讓人愛不釋手，吃在口里讓人愛不釋口，這種高價面團一面世，馬上供不應(yīng)求。

這個案例說明，有時候，你以為的用戶需求從一開始就是錯的！少些從眾心理，多順從自己的內(nèi)心，才能找到真正的市場需求。

7-Eleven的經(jīng)營之道和很多遍布在國內(nèi)地鐵站里10平米左右的小店、品類也不豐富的走了樣的7-Eleven不同，日本的7-Eleven從一開始就確立了服務(wù)用戶的宗旨：用戶需求在哪里，產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。

其實，如果我們看過日本壽司之神小野二郎的紀(jì)錄片，就會發(fā)現(xiàn)日本有很多知名企業(yè)真的是在提供服務(wù)的時候，順便賺一些錢。

　回顧一下7-Eleven為了滿足用戶體驗而一路摸索的歷史，你沒有理由不對它肅然起敬。

其實一開始，7-Eleven和那些提供一些簡單生活用品的便利店別無二致。

但是7-Eleven的可貴之處是用心留意日本人的生活習(xí)慣，由此不斷創(chuàng)造性地推出特色飯團、三明治、關(guān)東煮等廣受市場歡迎的產(chǎn)品：因為考慮到上班族帶便當(dāng)無處可熱的痛點，7-Eleven成為首家提供微波爐的便利店。

因為發(fā)現(xiàn)很多寫字樓有外賣需求，7-Eleven開始支持送外賣業(yè)務(wù)。

后來，7-Eleven的服務(wù)范圍擴展到包括購買電影票、交水費、取款、送快遞、交保險、復(fù)印、證件照、優(yōu)衣庫線上訂單自提在內(nèi)的50多種服務(wù)形態(tài)。

更讓人難以理解的是，因為考慮到顧客有取現(xiàn)金的需求，鈴木覺得，在店內(nèi)安裝ATM是必然的趨勢。

不是簡單的和銀行合作裝一臺ATM完事的那種，而是自己申請銀行牌照，在自家的店里開設(shè)7-Eleven自營銀行！結(jié)果，用戶在取錢的同時，還會經(jīng)常光顧7-Eleven，經(jīng)過幾年的虧損后，7-Eleven銀行實現(xiàn)了盈利。

像這樣用戶導(dǎo)向的便利店，憑什么會不成功？7-Eleven啟示錄多年以來，7-Eleven的品質(zhì)一直沒變，但是鈴木的互聯(lián)網(wǎng)思維一直在變。

鈴木說，他一直謹(jǐn)記著“企業(yè)也會有呈現(xiàn)老態(tài)的一天”。

他應(yīng)付老態(tài)的方法是：統(tǒng)計學(xué)。

這得益于鈴木在出版社的時候，經(jīng)常用到統(tǒng)計學(xué)。

因為對數(shù)據(jù)天然敏感，鈴木創(chuàng)造出著名的7-Eleven數(shù)據(jù)驅(qū)動的單品管理模式和基于數(shù)據(jù)分析的 “假設(shè)-執(zhí)行-驗證”的工作模式。

這也是7-Eleven保持高效運作，獲得高利潤的主要原因。

7-Eleven還是日本首家引入POS機的公司，POS系統(tǒng)的引入，也讓7-Eleven在整體把控產(chǎn)品動態(tài)，平衡收支情況等方面做得比同行好得多。

所以，7-Eleven的成功，首先是他有一個心態(tài)不老的帶路人，其次是它有內(nèi)心的堅持：堅持以顧客為中心，堅持在方便別人的同時方便自己。

反觀我們現(xiàn)在的一些企業(yè)，卻在很多地方走入了死胡同。

其一，這世上真的沒有那么多風(fēng)口產(chǎn)業(yè)。

很多創(chuàng)業(yè)公司熱衷于走捷徑、等風(fēng)來，實體店不行了怪電商，電商不好做了等微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度獲得爆發(fā)式的增長。

而7-Eleven長期以來只專注于做一件事，卻做成了世界上開店最多的零售商。

其二，炒作概念不如打磨品質(zhì)。

如今，很多公司把很多精力花在營銷上，有時還會借著一些概念炒作，但是這只會形成短期效應(yīng)，而不能從根本上讓產(chǎn)品深入人心。

而7-Eleven雖然極少在營銷上下工夫，卻因為長期打磨產(chǎn)品，桃李不言，下自成蹊。

其三，千萬不要把數(shù)據(jù)當(dāng)成工具。

現(xiàn)在的一些互聯(lián)網(wǎng)公司，手中動輒握有億萬級用戶數(shù)據(jù)，但對他們而言，數(shù)據(jù)化只是工具，而對7-Eleven而言，數(shù)據(jù)化的目的是為了提供更好的服務(wù)。

不可否認(rèn)的是，我們正處于一個物質(zhì)相對過剩的年代，如果不對消費者進行必要的“誘導(dǎo)”消費，自己很有可能被這個時代遺忘。

但標(biāo)新立異或許能帶來短期利益，卻不是企業(yè)的長久之道。

而鈴木敏文卻用了44年，將他的實體小店從一家開到7萬家，并且告訴你：只要用心經(jīng)營，實體經(jīng)濟永遠(yuǎn)不老，也從未曾凋零！