在創業三年時間里作為聯合創始人，雖然拿著大家均等的股份，我始終是沒有什么話語權的，但是，這也給了我從旁觀者的角度看清整個局面的機會。

創業公司的成敗絕大程度取決于技術大牛和公司 Leader，這兩個人最好能在性格上形成互補，而遺憾的是我們公司是同一人。

關于決定是否創業2012年4月，正好三年前整，在深圳能源正混的郁郁不得志的時候，大學的好兄弟找到我一起創業，他們有錢、有 idea，就是差人，當時的我還是技術菜鳥，本科學的也不是計算機，看著移動互聯網蓬勃的發展羨慕不已。

很快就答應了一起干，因為心里想著就算創業失敗了，那也學到了技術，也不愁再去找工作。

現在回想起來覺得太魯莽了些，抱著這樣的想法的程序員應該不止我一個，每個人的生活條件和家庭背景不同，對與錯得由你自己來評判。

關于股份如何分配成功的企業大多是相似的，而失敗的初創公司最大可能是股權分配不合理，我們的核心團隊成員最開始有四個人，Team Leader 在股份分配的問題上的意見是四人平均分，換取他掌握公司話語權。

當時大家就都表示了異議，激烈的爭吵了幾天，誰也說服不了誰，最后不了了之，這也為后來的分崩離析埋下了伏筆。

試想下，假如你確實牛逼，大家敬你服你不就完了嗎，又何須用股份來換取決策權。

大家能力不同，那么股份平分的缺點是什么呢?創業是一個漫長的過程，每個人付出的時間、精力和成本一定會有差異。

如果不設立股權池浮動分配機制，那么問題就來了，拿著四分之一股份的 Team Leader 覺得自己太累了，事必躬親，心里不平衡就開始內斗了，因為我算是比較”聽話和能干”，他先后擠走了所有的核心團隊成員，唯獨剩下了我。

關于如何科學分配創始人團隊間的股份，以及拿出多少股份期權池用來激勵員工的問題，我這里不分析，我只講我的經歷，能不能學到什么，那就要看你了。

關于融資的問題大多數的初創公司是很難拿到天使和風險投資的錢的，沒錢該如何創業，自己出錢、眾籌、做外包… 這是八仙過海各顯神通的事情，我們公司算是比較幸運的，這點必須承認。

Team Leader 在軟件行業混了十幾年，有一些人脈和資源，從創立初始就有天使和風投愿意提供大筆的啟動資金，后來我從深圳回武漢，也帶來了深創投的天使。

可惜這些投資人通通被 Team Leader 拒絕了，理由是不缺錢。

沒錯，直到我現在離開了，公司也不缺錢，但是雪中送炭者少錦上添花者多，等到需要錢的時候再去找天使和風投就晚了，要么被迫簽了城下之盟，要么被迫拿出了大量的股份。

有了錢就能提供更好的辦公環境、更好的待遇吸引優秀的員工等等好處無須贅述，而且投資人的能量往往大多遠遠不僅于此，他能站在不同的角度和高度看問題，他也是為你爭取更大的風險資本加入的先行者和中介人。

換個角度想，你拿天使和風投多一分錢，就等同于減少了潛在的競爭對手一分錢，所以在不需要錢的時候一定要多拿錢。

不要舍不得出讓一點你手中的股份，當創業不成功的時候，你拿著 100% 的股份也是廢紙。

關于產品是做到極致，還是快速迭代，還是同時做多個產品第 一款產品最初是做全平臺的商業視頻會議系統，是一款背離時代潮流的產品，我也不知道他為什么會有這樣的決定。

也許當時 Team Leader 是這么理解的，全國都在如火如荼的搞 App 開發，我們反其道而行之，這樣就完全沒有競爭對手。

可是當快速產品原型出來以后，基本上沒人搭理我們，無論是投資人還是客戶，因為這玩意兒太扯淡了，而服務器端開發和運營成本高的驚人，根本就不是一般初創公司能夠承受的了的，項目還未正式上線就擱淺了，沒有認真的市場調研，沒有進行技術和經濟可行性的研究，甚至連潛在客戶的需求都沒有咨詢過，就這樣盲目的做了大半年開發，現在想來簡直不可思議。

第二款產品是 Google Reader 宣布關閉后誕生的想法，可以理解為站在了互聯網的風口，放眼全球幾乎沒什么大的競爭對手，因為 RSS 資訊和文獻的受眾用戶相對小而精，有一批忠實的粉絲，但大公司又剛好瞧不上，正適合小公司一展所長，投資人也特別親睞。

這是一次極好的機會，天時地利人和，誰能盡快推出產品，就能如同秋風掃落葉般占領市場，結果由于 Team Leader 一直秉持的做到極致的做事態度，寫第一代產品的代碼，版本控制都已經設想到第五代如何更新和擴展了，一而再再而三的增加功能，他負責的開發客戶端遲遲無法按時交付，最后產品倒是極致了，可是錯過了上架的最好時機，又有什么用?其實對于創業來說，哪一種模式都有成功的例子，但都是不可生搬硬套的，誰也不能夠肯定自己的產品策略和切入點是正確的，這些都需要大量的探索和驗證，當發現走了錯路，必須要有壯士斷腕的勇氣，堅決砍掉錯誤功能或產品。

我不是產品人，也沒有花里胡哨、亂七八糟的想法，我只贊成最穩妥、最有概率成功的方式。

專注于一款產品，盡快的推向市場，然后根據少部分用戶的反饋，修改服務或增加功能，最后借助投資人的資金和人脈做大肆營銷和推廣，這就是我最認可的方式。

關于如何選擇開發人員和技術這是大多數創業者不會說的話，大家都愛說實現不成問題，說這話的人我特別反感，人類文明文化發展迄今已五千多年，如何快速、高效、經濟和安全的實現一項工程是一門藝術，不是光有學問就可以的，今天的科學家們在工程實踐項目上的研究停滯不前了嗎?精益求精，實現恰恰是最大的問題。

我們的 Team Leader 算的上技術大牛，從美工出身后來轉到 Adobe Flex 系列程序員，也懂服務器端的開發，算得上全棧程序員，精通軟件設計與架構，這些都是優點。

主要的缺點有兩個，一是偏執，二是固步自封，也算是喬幫主極品粉絲的通病，我只是就是論事，并非要挑起幫主粉絲的罵戰或者編程語言之間的戰爭，如有冒犯請原諒。

Adobe 近年在程序界的一天比一天頹敗，Flex 也早已過時了，結果 Team Leader 卻堅持選用 Air 虛擬機 + AS3 + MXML + CSS 的模式開發客戶端，理由是熟悉且跨平臺。

我承認轉戰其他平臺學習需要成本，但早期的 Air 虛擬機的性能簡直慘不忍睹，就算是今天也是遠不如 Java 虛擬機的，更不要說跟 Mono 或者 V8 引擎相比，更加不要說跟 Native App 的性能相比。

最糟糕的不止如此，Adobe 不開源代碼，扔個半死不活的 Air 虛擬機出來后，后續的優化和更新非常緩慢，稍微復雜一點的功能都要自己重寫代碼，大大加重了開發任務，再加上 Team Leader 對于產品的高標準嚴要求，更是使代碼量成幾何級數上漲，雪上加霜。

說到這里不得不舉個例子，由于一直被客戶端的開發拖著進度，我們服務器端的開發團隊和設計師甚至抽空出來，做了好幾個外包的 HTML5 網站和游戲。

等到產品上架時，整個團隊人心都渙散了。

總結三年的創業時間說長不長、說短不短，一生能有這樣一次經歷也是可貴。

現今的成功或者失敗絕不僅僅只是一個人事，整個團隊包括投資人都各有責任。

最好不要讓 Leader 一邊做技術、一邊做管理，人的能力是有限的，精力也是有限的。

如果 Leader 找對了方向，而你堅持不懈的追隨，那么你就走在了成功的路上。

堅持學習，和投資人搞好關系，從上一個項目的失敗中孕育下一個產品的成功，要運氣，也要實力。