大眾點評2014年玩“二次創業”，背后有4個秘密：1、大眾點評激進狼性；2、打通服務閉環；3、品類擴充；4、平臺策略模糊。

年關己近，電商圈的收購消息迭出。

先是百度宣布全資收購糯米，然后滿座網又被蘇寧收購。

倒是收購傳聞不斷的大眾點評卻一直沒個準信兒。

在最近的公開信息中，大眾點評創始人張濤在其內部年會上提出了“2014年大眾點評將進行二次創業”的提法。

對此，我們可以有一虛一實兩種解讀。

虛的話，可以理解為大眾點評在收購談判桌外為自己增加籌碼；實的話，可以看做對其2014年整體策略的展示。

對于后者，小西以為其中有幾點變化值得深入關注一下。

第一，慢公司的提法消失了，取而代之的是激進狼性。

最直觀的轉變是大眾點評今年年會的主題，即“聚焦目標，激情狼性”。

在總體戰略上，張濤表示，2014年將是大眾點評最不平凡的一年，也是真正二次創業的開始，2014年的口號是“點評重啟，全面進攻”。

其中大團購業務更是被其定義為“角斗場”，2014年將采取更加激進的策略，全面進攻三四線城市。

對此，業內人士認為，這種提法很明顯是沖著目前的團購老大美團去的（2013年美團交易額160億元，大眾點評不到100億），這兩家過去幾年里一直明爭暗斗，想必2014年兩者之間的斗法還將繼續升級。

而在內部管理上，大眾點評明確表示要有清晰合理的獎懲機制。

官方說法是“對現在的機制做全面的升級，目標是一季度更新完成大部分的銷售獎勵機制，上半年完成大部分的非銷售機制”，顯然，KPI這個大殺器已經快磨好了，大眾點評銷售的兄弟們從13年下半年應該就已經感受到壓力了。

對比一下大眾點評此前的提法，你會發現，大眾點評此番的轉變的確很大。

在此之前，大眾點評曾在多個時間點、多個層面上表明自己的確是家“慢公司”。

張濤更是挑明說，匯集點評類信息的活兒就快不起來。

但現在看起來，在內外環境發生巨大變化之后，大眾點評管理層的看法已經發生了實質變化。

除了市場競爭、公司管理等因素都在推動著大眾點評從慢轉快之外，更核心的一個原因是產品基因。

小西認為，如果你要搞精神文明建設，像豆瓣、知乎這樣的興趣社區，那么你要做一家慢公司基本沒啥問題。

因為這里面的內容數據都是偏形而上的探討，很難有非黑即白的快速結論，工具性不強，時效性不敏感，很多話題本身根本無法窮盡，不能枚舉。

學術的說法就是“數據生命周期比較長”，不慢也得慢。

但是，如果你搞的不是精神文明建設，像大眾點評網這類應用，主打內容就是吃吃喝喝，那總說自己是慢公司則有附庸風雅之嫌。

因為這些數據并不像那些形而上的內容，怎么扯也扯不完，單位空間內的數據完全可以窮盡枚舉，這類信息有很強的工具指導意義，在空間相關性、時效性、準確性、全面性上都有比較高的要求，慢了就不夠全、不夠準、不夠好。

如果比較一下豆瓣用戶和大眾點評網用戶的網站滯留時間，結果會更加明顯。

豆瓣的核心用戶群講究小圈子，還講究腔調，聞到銅臭味感覺貌似比呼吸PM2.5還要惡心，很多人的追求之一就是要在不斷的扯淡中抬升逼格，享受的就是這個過程。

這必然要求平臺運營者就得小火慢燉，慢慢來。

但大眾點評網要面對的消費者絕對不是這樣。

他們的訴求很明確。

告訴我哪里好吃、哪里便宜，這事就完了。

他們要的是盡快看到有價值的信息，然后去享受線下的服務。

用戶需求很“硬”，對應的數據也必須是“干貨”。

如果個用戶上來一查，對不起，您所在城市還沒覆蓋，或者展示的餐館就那幾家，這事意義就不大，咱普通百姓跟您耗不起。

對得起逼格對不起胃的事沒人愿意干。

所以從這一點來說，大眾點評的從慢到快的轉變是好事一樁。

第二，縱向上從信息切入交易，加快打通服務閉環的速度。

這一點看起來有點老生常談了，但還是有些新內容。

簡單說，大眾點評在業務上可以分為橫向與縱向兩大方向。

縱向上主要是在吃喝玩樂等本地生活服務上從信息切入交易端；橫向上則是進行品類的擴張，從餐飲切入到酒店、婚嫁、親子等細分領域。

在縱向上走深，其實一直是大眾點評的短板，也是他亟需補足走通的一點。

小西在之前的一篇文章中已經說過，團購火爆之前，大眾點評長期囤積的起來的點評信息是其核心資產，圍繞這些信息的產生、梳理則是其核心競爭力，這種競爭力在我們今天所講的團購或者O2O模式中，肯定說不上閉環，最多完成“半環”。

在2013年，大眾點評在餐飲預訂業務的推進可以視為其打通閉環的努力之一。

在這項業務中，大眾點評客戶端直接與商家的電話連接完成預訂，等消費完成之后雙方再按照人均消費金額*預訂人數進行傭金結算。

根據大眾點評的數據，這項業務在2013年Q3、Q4訂單總和超過百萬。

綜合起來看，雖然這項業務雖然離交易這一層更近，但畢竟從預訂到最終交易還是存在真實消費比例問題，衡量這一業務成長的真正標準不能是單純的訂單量，而是最終交易額/傭金，否則就失去了向交易這一環節逼近的意義。

所以說，雖然張濤提出目標，希望預訂業務2014年總訂單量能突破3000萬單，但如果只有一個訂單數顯然是不夠堅決的。

此外，從外部來看，市場留給大眾點評的時間其實非常緊張。

因為當大眾點評繼續完善其閉環能力的時候，其他團購類企業已經再乘勝將其閉環能力在更多的垂直領域進行復制。

從這個意義上說，大眾點評2014年策略的弱點是不得不在縱向和橫向兩個方向上雙線作戰。

而且在小西看來，這種戰略的被動并非完全是商業模式的欠賬，更是大眾點評2013年戰略的一個后果。

坦白說，小西一直認為，2013年，大眾點評要干的事根本不是著急去跟美團拼什么“決戰”（張濤的話），也不是品類擴展、開放平臺，而是應該先縱后橫，2013年里把這個閉環扎扎實實得走通，然后在2014年放手一搏，進行橫向擴充。

如今到了2014年，大眾點評仍然需要在縱橫兩個方向上同時推進，必然會影響推進的速度。

因為如果縱向上的閉環遲遲沒有完成，他在其他垂直領域中復制的必然也只是一個不完整的價值鏈。

第三，橫向上進行品類擴充，2014年準備好打惡仗。

如果說縱向發展可以看作是大眾點評練內功的話，那么，橫向上的品類擴張基本可以看作對其外部拓展能力的考驗。

根據公開信息，大眾點評2013年完成了事業部改革，分為預訂事業部、團購事業部、結婚事業部和酒店事業部。

其中團購和結婚事業部是大眾點評的主要現金流來源。

張濤希望能穩住現金牛業務，在此基礎上再去拓展酒店點評業務和外賣業務。

從業務布局上看，除了餐飲這項成熟業務之外，大眾點評目前的主攻方向也都有明確的對標公司。

比如其預訂業務，瞄準的是美國上市餐飲預訂公司Opentable，酒店業務瞄準的是旅游評論網站tripAdvisor。

但如果認真分析，拓展難度也不小。

比如預訂業務在中國發展具體前景如何，還沒得到驗證。

酒店業務方面，無論攜程還是美團，在2013年的競爭已經非常白熱化，大眾點評在2013年其實就已經進軍這一領域，現在看官方并沒有公布相關業務數據；至于點評信息類業務，像tripAdvisor已經在做本地化運營，兩者無疑將直面競爭。

而在婚嫁領域，長期看這是一個低頻次業務，成長性可能也有限。

在外賣業務方面，競爭環境相對還好，因為各家才剛剛發力不久，需要大眾點評追趕的差距并不大。

總起來看，2014年里主要的垂直行業領域將爆發激烈爭奪。

對于大眾點評而言，既有與夙敵美團之間的斗爭，也有與攜程、去哪兒等這類垂直電商的遭遇戰，還包括與百度、阿里等大平臺之間的虎口奪食。

從士氣上說，這種狹路相逢只能是勇者勝；而從細分商業模式上看，其實很多人也在關注，這種拿文字投票的模式（點評信息）與拿賬單投票（團購支付）的模式到底哪種更具成長性。

第四，平臺策略稍有模糊，具體做實還有待時日。

大眾點評CEO張濤的新年賀詞，提到了一個信息平臺和交易平臺“雙平臺戰略布局”。

小西以為，這個所謂“平臺”作為市場宣傳有其意義，但在戰略層面，這個“平臺戰略”顯然還需要繼續培育。

為什么這么說？所謂平臺，基本是與海量用戶、與開放、與生態環境直接相關的。

坦白說，就目前大眾點評的地位和體量來看，還沒有達到成為平臺的階段。

在這點上，我們從大眾點評開放平臺的發展可見一斑。

2013年初這一平臺正式發布，結果從發布起，就遭到了潛在合作伙伴和開發者的嚴重吐槽，比如嚴格限制了申請開放借口的企業資質，比如只能獲取數據、不能提交數據，單向操作的開發空間等等。

這些細節無需再講，小西以為這件事的根本在于，不是開放平臺這個方向不好，而是開放平臺不是你想做就能做。

如果你是BAT這樣的巨頭，你不談開放平臺會有人來求著你，你不談開放平臺大家會認為你不是正宗互聯網公司。

大眾點評是什么級別的公司？千萬級別的用戶數，自己還在圈用戶的過程中。

比他大點的，大眾點評怕自己數據被吸走；比他小點的，同樣也擔心數據被大眾點評吸走。

在這個級別上談開放，談不上什么生態環境，只有互相猜忌。

對于2014年的大眾點評，小西以為，所謂平臺依然不能成其業務方向之一。

在BAT以及更多競爭對手面前，大眾點評尤其需要放低身段，在基礎業務上踏踏實實、精耕細作。

所謂的苦活累活是不好干，但堅持做下去自有其價值。

不管是獨立發展，還是為收購做準備，皆是如此。

此番張濤在年會發言中提及”二次創業“，小西查了查發現，其實稱為“三次創業”更為合適。

因為在2012年時，大眾點評苦心耕耘多年PC網內容之后，突然發現移動端的巨大影響力，于是決定大調整。

張濤當時在一次采訪中就稱之為”二次創業“。

認真算起來，如今距上次也就剛過一年，大眾點評這么快就迎來”三次創業“，從中亦可見市場變化之快、創業之不易。