從斯坦福創(chuàng)業(yè)課程學(xué)到的：技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴(kuò)張

從2015年9月到12月，斯坦福創(chuàng)業(yè)課程CS183C－“技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴(kuò)張”開課。

由Reid Hoffman、John Lilly、Chris Yeh、Allen Blue主講。

現(xiàn)在結(jié)課了，這里總結(jié)下從教授和嘉賓身上學(xué)到的。

所謂千人千面，成功的創(chuàng)業(yè)者都有擴(kuò)張的秘訣，下面就總結(jié)了16個重點(diǎn)供大家復(fù)習(xí)。

1、閃電式擴(kuò)張是什么？Reid Hoffman，Greylock合伙人、 LinkedIn創(chuàng)始人閃 電擴(kuò)張來自BLITZKRIEG，二戰(zhàn)中的德軍發(fā)起閃電戰(zhàn)，這里就引申了一下。

在此之前，所有戰(zhàn)爭都依賴供給后方，只有當(dāng)供給跟上才能去擴(kuò)張你的前線，那 么這就會有個最大速度限制。

閃電戰(zhàn)的創(chuàng)新在于摧毀了供應(yīng)鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進(jìn)攻，放棄后面的落后供給。

戰(zhàn)斗要么贏得轟轟烈烈，要么輸?shù)镁?光。

如果你輸了，你會沒有后方而犧牲，所以就像一場賭博。

創(chuàng)業(yè)公司也是，當(dāng)你決定去擴(kuò)張，你是鉚足力量和財(cái)力去消耗，招了大量人去壓上。

如果你做錯了，這就很痛苦，因?yàn)楣竞芸赡芤虼怂赖簟?/p>

2、創(chuàng)業(yè)的建議不會適用所有階段Reid Hoffman：取決于你是在什么階段。

在3-4人的創(chuàng)業(yè)公司，15人的團(tuán)隊(duì)，往往不同于100個人的組織。

這一階段行得通的到下一階段就不行了。

Marissa Mayer，CEO Yahoo、formerly of GoogleMarissa Mayer：Eric 說過，在規(guī)模化的不同階段1，10，100，1000人，每個流程都會被打破。

你需要每次去改變流程去適應(yīng)規(guī)模化。

比如招聘、代碼部署等方面都在變。

只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

3、規(guī)模化最重要的是考慮什么時候進(jìn)行Reid Hoffman：從有個主意到直接進(jìn)行規(guī)模化是沒有意義的，如果你沒有準(zhǔn)備好就去大張旗鼓，那么你公司就死定了。

對于公司而言進(jìn)行規(guī)模化的主要原因是競爭。

John Lilly，Partner at Greylock、former CEO of MozillaJohn Lilly：在OS1和OS階段，競爭沒那么重要，因?yàn)槭袌鰴C(jī)會還不明顯。

當(dāng)你進(jìn)入到OS3，其他公司也看到你能看到的機(jī)會，這樣就是競爭大戰(zhàn)的時候。

Brian Chesky，founder and CEO of AirbnbBrian Chesky：前面兩個階段比較容易。

第三個階段是當(dāng)別人能看到你做的也像去復(fù)制你并摧毀你。

外部的威脅是競爭者和政府。

Samwer Brothers（早期主要競爭者）的禮物是讓Airbnb去快速擴(kuò)張，我們從一個美國公司到一個國際化組織只用了1年。

4、在找到產(chǎn)品市場合適點(diǎn)前要慢速Sam Altman，President at YCombinatorSam Altman：我們看到最好的創(chuàng)業(yè)公司都是初期招人少并且慢的，而最糟糕的創(chuàng)業(yè)公司往往會說，“我有十個員工，我是不是很厲害！”如果你有員工，就會有 burn rate資金消耗率，在今天的市場上這個消耗率會很高。

這些事情很重要，但唯一必要的是當(dāng)你準(zhǔn)備好規(guī)模化，你沒準(zhǔn)備好也不需要它們。

比如：Aribnb用了九個月才招到第一個人，Dropbox花了足夠長時間去招人，Stripe花了6個月才招第一個。

Eric Schmidt，former CEO of Google，Executive Chairman at AlphabetEric Schmidt：保持小巧，當(dāng)你到達(dá)某一點(diǎn)開始工作，就去快速增長。

Patrick Collison，founder and CEO at StripePatrick Collison：我們在招人時候就是花了很長時間，在開始6個月我們才招了2個人。

下面的6個月我們招了3-4人。

我們有一些長達(dá)幾周的交流，很多人就不想來了。

5、很少的事情是關(guān)鍵的Reid Hoffman：創(chuàng)業(yè)階段總是在救火，這時關(guān)鍵是知道哪些火重要必須去澆滅，而有一些繼續(xù)燒也沒事。

你需要集中在最核心的事情上，比如分析報表，數(shù)據(jù)管理，在沒人關(guān)心你產(chǎn)品的情況下是不重要的。

在第一階段，讓人去關(guān)心你的產(chǎn)品比其他指標(biāo)更重要。

6、為了擴(kuò)大規(guī)模，往往要做非規(guī)模化的事情Brian Chesky：PG給我們路線很多指導(dǎo)，最重要建議就是有100人愛我們 > 100w人喜歡我們。

硅 谷有個風(fēng)氣，當(dāng)你做app總是期望病毒增長去達(dá)到百萬級用戶，這是最不切實(shí)際的想法，而相對來說， 讓 100 個人真心喜歡你的產(chǎn)品才是真實(shí)可靠的評判標(biāo)準(zhǔn)。

我們沒有辦法讓100萬人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。

這就是保羅·格萊厄姆曾經(jīng)說 過的 「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動增長的齒輪」。

讓100人愛上你也很難的，讓人去喜歡你很容易。

在YC，我們從山景城到紐約，我們?nèi)ヒ娒恳粋€房主。

我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。

我們還幫他們拍照片，因?yàn)槟菚r候iPhone沒出來，很難將照片傳到電腦中。

如果你能讓一個人愛你，那么你可以一個個來做，挑戰(zhàn)是如何規(guī)模化。

Nirav Tolia，Nextdoor CEO和創(chuàng)始人你是如何找到這些如此融入到他們的社區(qū)的人的？Nirav Tolia：我們從詢問我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會規(guī)模化的事。

我們問是否可以發(fā)送你的駕照給我，或者，我們是否可以獲得業(yè)主協(xié)會的花名 冊，逐一檢查。

所有這些東西都是我們完全手動做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對不會是可擴(kuò)展的，我們知道。

我們只是在噪音中尋找信號，然后系 統(tǒng)地用技術(shù)來讓事情自動化。

早期的時候，我的聯(lián)合創(chuàng)始人Sarah會打電話給已經(jīng)開始的這些社區(qū)，這些社區(qū)只有5個人，她會打電話給那個人，讓他邀請更多的人。

我 們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里面。

我們有設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、5/6個工程師、1個分析師，讓他們嘗試模擬Nextdoor在早 期的樣子，做一些不會規(guī)模化的東西。

舉個例子，最近我們在Nextdoor啟動一個功能，就是按需尋找保姆。

當(dāng)我們試用這個時，這個我們已經(jīng)在帕洛阿爾托 和幾個其他社區(qū)中試用，我們讓團(tuán)隊(duì)成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來注冊該服務(wù)。

很明顯，這不是我們長期這樣做的方式，我們可以測試需求的程度，需求和 供應(yīng)相比配。

我們吸引用戶程度一直很高：41%的會員每隔一個星期至少使用Nextdoor 3次以上。

直到用戶真的被吸引到我們的產(chǎn)品之前，我們都沒有考慮規(guī)模化我們的服務(wù)。

這就是谷歌所謂的牙刷測試（Toothbrush test）- 你能不能生產(chǎn)出一種產(chǎn)品讓消費(fèi)者每天都需要使用？7、為何擴(kuò)張是在第一位的Allen Blue，LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人和產(chǎn)品戰(zhàn)略VPAllen Blue：150人是可保持穩(wěn)定的社會關(guān)系的數(shù)量。

一旦你的公司超越150人，你不可能認(rèn)識公司所有人，協(xié)調(diào)變得有挑戰(zhàn)性。

OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來源。

在協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)使得公司需要擴(kuò)展，并支持更大的組織。

8、擴(kuò)張的第一步是把團(tuán)隊(duì)由一變二（產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)）John Lilly：OS1與OS2最大的不同是搭建團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)可以拆解成兩個領(lǐng)域：團(tuán)隊(duì)一：集中在工程、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、增長；團(tuán)隊(duì)二：集中在防御和支持，辦公室、法務(wù)、PR、顧客服務(wù)、銷售、運(yùn)營、HR、招聘，團(tuán)隊(duì)二建立就是為了去支持產(chǎn)品和用戶的增長。

9、招聘是規(guī)模化擴(kuò)張的第一優(yōu)先級Eric Schmidt：我寫了書《 Google是如何工作的》，1/3的內(nèi)容是關(guān)于招聘。

有個比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，學(xué)到的是你不要一般的人，你需要找有一些成 績，適應(yīng)壓力的。

Google Larry和 Sergey，Airbnb的Brian評估每個候選人直到100人左右。

Diane Greene，founder and former CEO of VMwareDiane Greene：在開始招聘很難。

一開始VMware的idea沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。

當(dāng)VMware擴(kuò)張時候，一個月招了100人，其實(shí)當(dāng)你規(guī)模變大就容易招聘，但你不要降低標(biāo)準(zhǔn)。

Jeff Weiner，CEO of LinkedInJeff Weiner：在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。

當(dāng)你有15人，你團(tuán)隊(duì)一個人就可以負(fù)責(zé)做招聘；當(dāng)你試圖招150人，則需要專門的招聘人員；當(dāng)你試圖招1500的人，你需要來源方、招聘、調(diào)度、管理和人員支持這一整個群體。

招聘背后機(jī)制在每個級別上變的更復(fù)雜，不應(yīng)該改變的是你的文化和價值觀。

高增長的公司出軌是當(dāng)他們需要150至300人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設(shè)置很高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，他們就開始妥協(xié)。

10、判定人才的框架Shishir Mehrotra，former VP at YouTubeShishir Mehrotra：需要對人才有個判斷的框架去決定個人的級別。

（高級vs初級－級別3的產(chǎn)品經(jīng)理和級別6的產(chǎn)品經(jīng)理）有 人稱之為領(lǐng)導(dǎo)能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓(xùn)之輪”（training wheels）。

對于員工來說，問題是：在沒有任何“培訓(xùn)之輪”的情況下，能夠?yàn)槟硞€員工安排的最大覆蓋面和工作職責(zé)是多少？還有就是學(xué)習(xí)不是線性的，典 型的是慢慢增加半徑范圍，其實(shí)不是范圍而是你如何做工作的。

有些人可以在最后成長很快。

在YouTube的夢之隊(duì)，你問員工，當(dāng)你從頭開始搭建團(tuán)隊(duì)，你想先招誰？將所有團(tuán)隊(duì)搜集到的信息綜合，將每個員工分成三組：第一組，“牛逼組”（awesome bar），這些是你要圍繞打造團(tuán)隊(duì)的人，也是你要投入時間的人（讓他們覺得有價值，將他們在不同團(tuán)隊(duì)中輪換，給予激勵）；第二組，“打工組”（hire bar）；第三組，“別干了組”（don't hire bar），這些人可能你不會再請了。

在面試時候，他們采用4－5人作為招聘標(biāo)準(zhǔn)參考。

招聘員工來干活容易，但保持在一個高的招聘標(biāo)準(zhǔn)才是非常困難的。

11、記住即使在規(guī)模化下，偉大產(chǎn)品往往誕生于小團(tuán)隊(duì)Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，偉大的產(chǎn)品通過小團(tuán)隊(duì)來做到：有卓越領(lǐng)袖，去掉一些非核心需求，在高強(qiáng)度高壓下工作，做出一些產(chǎn)品。

正確的答案就 是小團(tuán)隊(duì)真的可以行動并改變世界。

在Google的10年我工作過的成功項(xiàng)目都是從1－2個人的idea開始。

比如Windows從一個人開始，UNIX 從2個人，Java一開始一個人，Gmail 2個人，Android是小團(tuán)隊(duì)，Linux是1個人。

12、從外部招人 vs 內(nèi)部提拔Reid Hoffman：應(yīng)該是內(nèi)部和外部相結(jié)合。

如果都是內(nèi)部的人，除非你有很多的規(guī)模化體驗(yàn)。

很少人有這種后期經(jīng)驗(yàn)。

如果都是外部的人，你會失去那些關(guān)心問題的忠誠的人，他們一周工作100小時。

兩者之間的平衡，創(chuàng)始人承認(rèn)他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，外部人（投資/董事會）可以幫助和批判他們。

Mariam Naficy，founder and CEO of MintedMariam Naficy：如果我長遠(yuǎn)看，人們總是從內(nèi)部成長，但需要幾年，這是為什么你需要建立最強(qiáng)的唯一的領(lǐng)導(dǎo)。

我們帶來外部的高層在一些沒有獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的地方，比 如財(cái)務(wù)和HR。

而在經(jīng)驗(yàn)的地方，我們眾包領(lǐng)域就是從內(nèi)部提升，我們不能從外部找人去培訓(xùn)因?yàn)樗麄儾荒芾斫馑袑W(xué)的。

我們的藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)都是從內(nèi)部成 長的。

我們財(cái)務(wù)副總、人力副總都是外部請來的。

我們現(xiàn)在有很強(qiáng)的資本讓大家去成長，我們招聘外部顧問幫助提建議和提升管理層。

對于藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)，我們找到零售業(yè)的資深人士去指導(dǎo)他們，這樣也給我們帶來更多的建議而不是僅僅自己的。