創(chuàng)業(yè)者第一素養(yǎng)：將優(yōu)勢轉化為破環(huán)性的力量

本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術驅動的閃電式擴張（Blitzscaling）的第四節(jié)，本期主講人：Ann，耶魯電氣工程專業(yè)、斯坦福博士，在創(chuàng)辦FLOODGATE之前，曾在麥肯錫咨詢公司任職。

我們傳統(tǒng)上對創(chuàng)業(yè)者的看法是他們如同哥斯拉一般，認為他們是具有超人的技能企業(yè)家。

他們來自于我們稱之為“radioactive atomic age”（放射性原子時代），從他們創(chuàng)業(yè)的第一天起，他們就帶著異乎尋常的基因變異，之后他們穿越了太平洋，經歷了九九八十一難，終于做出了驚天動地的偉業(yè)。

但事實中的創(chuàng)業(yè)者，應具有以下的四個品質將自己的優(yōu)勢轉化為破環(huán)性的力量，這是一個創(chuàng)業(yè)者首先要具有的素養(yǎng)。

當你的公司在高速擴張時，你會在公司中累積上一些隱形的賬務。

例如技術上和組織架構上的不成熟，好的企業(yè)家能夠盡可能地降低這些。

你會生產出市場上需要的產品，所有好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都對什么是市場需要的產品有一種直覺上的捕捉。

最后一點，如同《從零到一》的作者經常談到的，創(chuàng)業(yè)者應該避免競爭。

這些素養(yǎng)，我認為是由于你是ThunderLizards（優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司的形象化的比喻），才由內而外輻射出來的。

好的創(chuàng)業(yè)公司是很稀少的。

這張圖來自麥卡錫，在1980至2012的接近3000家軟件企業(yè)的IPO中，只有17家的收入超過了40億美元。

為了在天使投資輪就去判斷一家企業(yè)未來的前景，我們可以去查看他們價值的存貨。

從下往上看，最底層的科技上的閃光點，你有哪些獨特的想法，這個靈感能讓你避免競爭；下 一層是你如何從你的技術中創(chuàng)造出一個市場認可的產品。

接下來，你要確保你的公司是可持續(xù)的，擁有穩(wěn)健的成長路徑，最后，你希望的你的公司能在相應的市場占 據主導地位，這就是我們說的categorical key。

如果你能將你最初始的power一層層的轉化到上述的這些層次上，我們就認為你有資格成為一個類似谷歌微軟一樣的ThunderLizards。

關于專有優(yōu)勢，由于這是初創(chuàng)公司最易識別的一個特征，也是許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)的根基，所以Ann在這方面談論的最多。

例如，一個資產管理公司Ayasdi 是由斯坦福數學系教授Gunnar Carlsson基于他25年的研究創(chuàng)立。

專有優(yōu)勢的來源不止是技術上的創(chuàng)新。

例 如， De Beers擁有鉆石這種稀有資源的開采權；Keurig控制了易耗品市場，一旦你購買了他們的咖啡機，就必須購買相應的咖啡豆。

LinkedIn通過社交 網絡即鎖定了（信息）消費者（潛在的雇主），也鎖定了信息的來源。

Lyft的一位創(chuàng)始人曾說過，每一個時代的創(chuàng)新都與交通系統(tǒng)的革命相關，例如火車，運 河，高速公路等等，把握住這波浪潮，也擁有了專有優(yōu)勢。

問題： 在當前行業(yè)門檻的降低怎樣影響了我們對科技創(chuàng)新的思考？回答：生 產產品在當今是很容易的，但產生一個能成為支點的好主意卻是比以往任何時代都難。

Veeva System的創(chuàng)始人說，每一個創(chuàng)業(yè)者都相信自己的基礎假設哪怕只有不到50%的概率是正確的，但卻能夠帶來20倍的優(yōu)勢。

Veeva System認為他們能夠基于這一優(yōu)勢創(chuàng)立一個十億美元的生意，當時沒有人相信他們，但是他們做到了。

Product power is the ability to achieve product market fit. Many startups are never able to turn their technical innovation into a real product. Many startups are a technology in search of a problem. 產品優(yōu)勢是找到市場需要的產品的能力。

許多的創(chuàng)業(yè)公司從來都沒有把自己的技術創(chuàng)新轉化為一個實際的產品，他們始終在為了他們的技術尋找其可以作為答案的問題。

一個市場需要的產品是一個常常被人談起又經常被人誤解的概念。

有 的人認為，只有世界上有人喜歡這款產品，這樣的產品就是需要的，這是不正確的。

市場需要的產品意味著一個足夠大且正在增長的需要你的產品，你面臨的需求最 好是不在你控制范圍內的。

例如Instagram，當他們創(chuàng)立他們的服務時，他們花了一天內基于亞馬遜云服務的幾臺服務器搭建。

僅僅12小時之內，使用量 超過了他們最瘋狂的假想。

從第一天起，他們就有強烈的預感，這會是一個爆款的產品。

通常，當你問自己我是否有了一個市場需要的產品時，這就暗示了你還沒有找到。

問：如果我有一款革命性的產品，我能否建立一個市場？答：你可以，但這更難，例如VMware開創(chuàng)了虛擬機的市場。

有一類公司會較難找到一款合適的產品，即平臺型公司。

一個平臺需要很長的時間來發(fā)展，需要持續(xù)對各方面需求和供給做出細微的調節(jié)，在初始階段，這很容易出錯。

問：我們能否在生產產品前就去測試這款產品的市場前景？答：Ann Miura-Ko 幫Steve Blank教的幾門關于消費者開發(fā)的課就涉及了這個議題。

我們可以在生產產品前檢查我們各種關于消費者的假想，對潛在的消費者做各式的實驗。

但這更像是一 門藝術而非科學，我們很難區(qū)分是實驗錯了還是我們呈現(xiàn)實驗的方式錯了，需要改進。

關于消費者的洞見，也往往不會來自于我們預期的地方，而是那些我們注意到卻不曾料想的事上。

例如，在消費者的調查訪談中，你不應該去證實你已經想到的，而應該去詢問你的消費者他們的生活是怎么樣的，他們現(xiàn)在使用的產品是怎么樣的，然后你基于這樣的信息去構建你的產品。

組織能力可以分為以下幾個方面：可持續(xù)性的商業(yè)模式，公司的文化氛圍，公司存在的背景故事，公司的薪酬結構，公司雇員的職業(yè)路線。

公司內部的溝通與文化許多“unicorn”公司還在苦苦追尋可擴展的商業(yè)模型，在這個過程中，其會在組織架構上欠下一些債務，例如為什么我們有8個CEO？為何我公司的薪酬規(guī)范沒有對績效最好的員工足夠的激勵？為何公司員工對自我的職業(yè)規(guī)劃前景不明？當我們考察許多初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者時，我們會考察創(chuàng)始人是否想到了這些問題。

他們試圖先理解什么？如果創(chuàng)始人將會成為公司一段時間內的CEO，他們需要深入的思考這些問題，從組織架構上去理解他們的商業(yè)模型。

問：如何在初始階段意識到文化和組織方面的議題？答：在初始階段，一個重要的觀察點是你初始的雇傭決定是怎么樣的，你愿意給最好的人提供怎樣的資源。

我們投資的一家公司即使在一個激烈競爭的市場上，也成功雇傭到了硅谷最優(yōu)秀的人才。

他們的創(chuàng)始人花了很多時間思考該雇傭誰？如何做面試？如何提供結構化薪酬？他們花在思考這些問題上的時間和花在思考產品上的時間一樣多。

最后一部分是關于聚合能力，即將前幾層整合起來最終真正撼動市場的能力。

我 們意識到，最好的公司的特征之一即是他們花時間去為他們創(chuàng)造一種全新的市場，他們不想在別人定義的市場里競爭。

他們希望做自己領域唯一的Thunder Lizard。

例如，Netflix不是試圖做的比Blockbuster更好，而是創(chuàng)立自己獨特的類型，從而完全打敗Blockbuster。

星巴克通 過在大家都不認為會有人花5美元買成本只有50美分的時代，創(chuàng)立了一個新的消費類型。

聚合能力是創(chuàng)始人站在市場的角度考慮問題的能力，是他們如何定義自己公司的能力。

如果他們讓當前的市場來決定他們是什么樣的，這是值得擔心的。

問：我們能否在還沒有創(chuàng)立產品優(yōu)勢前就具有整合能力？答：理論上是可以的，因為這是倆個獨立的概念。

聚合能力更多的是關于你如何從內部看自己，產品優(yōu)勢則是外界如何去認識你。

問：但初創(chuàng)企業(yè)在0-15個人時，上述提到的那幾點是可以忽略的？答： 更好的問法是當我們是小企業(yè)時，我們應該重視什么。

最重要的是你特有的優(yōu)勢與洞見，這些是你創(chuàng)造一款爆款產品的根基。

重要性僅此于此的是產品。

當你的公司 規(guī)模在15人以下時，你不必思考員工的職業(yè)規(guī)劃，工種配置，組織架構。

所有這些都可以等。

另外，小公司可以容忍技術上的不成熟與不確定，重要的是快速跟進 快速迭代，而不是追求事事完美。

問 你是否認為每一位創(chuàng)始人都需要一個強有力的原創(chuàng)性故事？你如何確認他們是否是真實的？答：我希望我能理解是什么將你和你的主義聯(lián)系了起來，為什么是你有了這個主意？我每一次都會問的問題就是，為什么是你？真實性的來源很多，下面是一些例子。

產品從個人情感上打動過你，你自己自己產品的客戶，你曾經在某個領域工作過而有第一手的感覺。

這些是很重要的，因為對每一初創(chuàng)企業(yè)，都有那么一陣瀕臨死亡的時候，如果這只是你創(chuàng)業(yè)主義中的一個，你多半會在這段時間退縮。

個人上，我更愿意支持那些真正關心他們試圖解決問題并認為他們做的就真的是他們決心要做的人問：你的觀點很有意思，很多企業(yè)是產品優(yōu)先的。

你如何評價產品優(yōu)先與科技優(yōu)先的企業(yè)了？答：我更關心的要有關鍵的洞見，而不止是技術，比如，供應鏈優(yōu)勢，網絡效應，降低固定成本的能力。

問：當你看待純粹的技術優(yōu)勢時，我見過許多聰明人在那些正在有意思的項目上工作，但關鍵的問題是，這會帶來什么？答：這是一個微妙的問題，我們公司也在做一些高風險的高技術投資。

我們主要的風險是許多企業(yè)有好的技術，但卻在尋找適合技術的問題。

例如我之前舉的例子 Ayasdi，他們吸引我的地方在于當我是個博士生時，我有復雜的難以理解的數據庫，所以我對他們試圖解決的問題有直接的感覺。

另一個我投資的是Inscopix，他們生產能夠看到小鼠大腦內部的顯微鏡，來觀測他們大腦在決定時的樣子。

該公司的創(chuàng)始人正在尋找把這項技術變成一種生意的方法。

后來他找到了將其變現(xiàn)的方法，他籌集了150萬，賣出了180萬的設備，持續(xù)的迭代。

問：你有不少交易平臺類型的投資。

你如何判斷一個交易平臺的狀況良好？你可以查看交易量于市場的流動性，你如何在早期看出一個交易平臺的未來？答：在初期，為你的平臺找到供給方更重要，你能否有效地吸引供給方停留在你的平臺，并在你的平臺停留一段。

通常，充足的供給會帶來需求，而如果供給不足，需求方則不會來。

例如，如果你打開Lyft這個APP卻沒有足夠的二手車出售，那么你多半不會再使用這個app，對于TaskRabbit，如果沒有足夠的人用這個應用發(fā)布任務，你也不會有一個活躍的用戶群。

我們會優(yōu)先考察供給方，把一個強勁的供給方當作市場流動性的標志。

問：你希望看到什么樣的創(chuàng)始人團隊，對于單獨的創(chuàng)始者又是怎么樣的？答：我們投資過單獨創(chuàng)始人的公司，但更健康的是一個2到3人的創(chuàng)始人團隊，單獨的創(chuàng)始人會是孤獨的，是自己企業(yè)的囚徒。

有倆到三人的團隊，同伴會讓你更愿意持續(xù)下去，合作解決一個問題，這是更健康的。

另 一個問題是沒有超人型的創(chuàng)始人，每個人都有自己的弱點，重要的是摸清個人的弱點。

即使在我自己的公司FloodGate，倆位創(chuàng)始人也有一些大的分歧。

一 個是男性，一個是女性，一個白人一個亞裔。

如果我對他很不滿，他不會認為這是件大事，創(chuàng)始人擁有各自的角色各自的性格很重要。

問：在創(chuàng)建初期保持團隊的多樣性更重要，還是一直一致化程度高但執(zhí)行迅速的團隊更重要？答：初創(chuàng)團隊應該有共同的愿景，如果他們在一開始就什么都吵，這是不行的。

團隊應該向一個共同的方向努力。

同時團隊的多樣性也在初始階段很有價值。

一個一開始就一致的團隊之后想變得多樣化很難。

問：我個人不同意你的觀點，我認為可以在公司擴展后在使團隊多樣。

你投資一家公司時，是否會指導他們的雇傭決定?答：這 取決于公司，有些會要求我們的幫助。

然而，如果一家企業(yè)需要我們來推薦適合的人，這是有問題的。

初始階段，最好的人都是通過內部介紹找到的。

最好是利用自 己的員工去說服那些本來不打算跳槽的人去加入他們公司。

如果一家企業(yè)需要通過廣告找人，這說明這個企業(yè)做得不好，本公司的員工不想宣傳自己的企業(yè)。