就是上周末，扒哥看到這個創(chuàng)業(yè)奇人，在“一席”上講述他神奇的《裂變式創(chuàng)業(yè)》之路。

真的太牛逼了，廢話那么多后，扒哥還是強(qiáng)烈建議你先把這個 28 分鐘的視頻看完。

尤其是創(chuàng)業(yè)者和潛在創(chuàng)業(yè)者必看。

他叫宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人，一個絕頂聰明的創(chuàng)業(yè)者。

　　他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負(fù)責(zé)每個公司的具體運(yùn)營，他每天的工作就是演講和設(shè)計(jì)公司激勵制度。

(但公司的員工卻對他死心塌地，無比“忠誠”。

)他是中國首批特斯拉車主，從廣州到北京提車，回來的路上順便開辟了中國第一條貫穿南北的電動車充電之路。

(此舉震驚業(yè)界，特斯拉中國總部也深受啟發(fā)，正式開啟中國電動車充電項(xiàng)目。

)他策劃的“互聯(lián)網(wǎng)大篷車”在朋友圈爆炸式傳播，一毛錢不花請來了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。

他想建超級幼兒園，政府直接劃給他上千平方米的土地。

 創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)運(yùn)營最難解決是什么？一個高管流失，二是無法持續(xù)創(chuàng)新。

　　宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了 7 個子公司，還順便完美的解決了上面兩個問題。

　　2002 年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統(tǒng)企業(yè)。

兩年后，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業(yè)務(wù)。

好在后來沒造成多大影響，不過當(dāng)時宗毅確實(shí)嚇尿了。

后來他一直思考這個問題：公司里總會出現(xiàn)牛人，他就想當(dāng)老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦？因?yàn)樽谝阋彩沁@樣離開自己原公司的。

后來，他認(rèn)為只有在制度上創(chuàng)新。

　　牛逼的高管都想當(dāng)老大：我讓你當(dāng)老大，我還投給你錢　　2006 年，公司要做新業(yè)務(wù)。

宗毅宣布要注冊新公司，要從高管中選出一名做創(chuàng)始人，這個高管必須出錢占股，越大越好；同時，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。

(綁定高管和公司的利益，解決高管流失問題，調(diào)動積極性)　　當(dāng)時有 6 個高管，宗毅鼓勵每人拿出 15 萬入股。

當(dāng)時高管們都半信半疑，認(rèn)為老板是想套住自己的資金。

宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒有說通其中 2 名高管。

最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動了新公司。

(風(fēng)險(xiǎn)面前，老大要做好表率)　　一年后，公司賺了 100 萬。

宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管后悔至今。

第一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。

(舍得與員工分享利益，才能贏得信任)　　注冊第二公司的時候，宗毅希望能湊夠 100 萬，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。

他們相信公司做的越大，自己賺的越多。

　　舉辦公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽　　之前，芬尼克茲的產(chǎn)品主要銷往國外。

2009 年，宗毅想注冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。

這個項(xiàng)目比較大，需要真正有創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)才能的人來做，宗毅認(rèn)為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內(nèi)部發(fā)起了名為“如果我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。

員工自由組隊(duì)，帶著自己的商業(yè)計(jì)劃上臺做 DEMO 演講。

　　第一輪：13 個隊(duì)報(bào)名參加來搶這個項(xiàng)目，第一輪通過打分刷下去 9 隊(duì)。

　　第二輪：宗毅從中歐創(chuàng)業(yè)營造請了一些圈內(nèi)大咖，比如當(dāng)時阿里巴巴華南區(qū)的負(fù)責(zé)人，還有 IDG 的一個副總。

　　最后：創(chuàng)業(yè)大賽變成融資路演，有投資權(quán)力的員工通過臺上的演講決定是否投資，以及投給誰。

(讓他們真正掏錢的時候，他們就會很認(rèn)真了。

他會考慮，臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事，是不是有能力做這個項(xiàng)目。

)最后，這個項(xiàng)目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬，宗毅及其合伙人跟投 750 萬。

(每個項(xiàng)目啟動時，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少)　　用人民幣選出的帶頭人德才兼?zhèn)洹　?nèi)部創(chuàng)業(yè)選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來的才是德才兼?zhèn)涞娜恕?/p>

芬尼的選舉機(jī)制是：我先投資 25%，創(chuàng)業(yè)者自己投資 10%，剩余的是員工的選舉股份。

　　我們只看錢，錢是最管用的。

為什么？在錢面前大家是很認(rèn)真的，我們把參賽隊(duì)伍公布出來之后，“選民”就會去研究該把錢投給誰，根本不用你去評估。

　　所以，選出來的人，第一個就是道德水平不差，第二個就是經(jīng)營能力不錯。

所以，用人民幣選出來的人是德才兼?zhèn)涞摹?/p>

　　老同志會竭盡全力支持年輕人。

以前，提升重要干部的時候，提升一個人，得罪好幾個人，壓力全在你在這，每個人都在找你說情。

老員工找我說，在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。

我想，這個你搞不定啊。

但我不能直說你不合適，多打擊人，我就說，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。

他就會想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢嗎？然后我就引導(dǎo)他，你后面那個誰誰誰不錯，你多投錢點(diǎn)給他，讓他給你做大股東，替你賺錢，他想一想，OK。

這個年輕人如果上去，做的成功就會幫他賺錢。

他自然會全力以赴支持他的工作，因?yàn)槔腺Y格的同志在公司里是有威望和有影響力的。

這樣一來，公司就不會因?yàn)槟阍郊壧岚味斐苫靵y。

　　1 家公司裂變出 7 家公司：輸了會比老板慘，贏了會比老板闊　　截止去年，芬尼克茲集團(tuán)用這種方式裂變出 7 個新公司。

這個數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒有徹底獨(dú)立的項(xiàng)目。

其中，年銷售收入高的有 5000 多萬元，利潤 700 多萬元，但當(dāng)時的投入只有 100 多萬元；第一個項(xiàng)目啟動資金是 65 萬元，現(xiàn)在每年的銷售收入是 4000 多萬，利潤 400 多萬元。

通過這種機(jī)制成立的公司沒有完全失敗的案例。

表現(xiàn)最差的一個公司年回報(bào)率在 70%。

母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是 3 億，去年利潤為 2000 多萬元。

　　宗毅把這個游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。

但你要是贏了，比我好。

”　　“這個公司敗了，他全部身家就沒了。

我們只不過少個 1/10 而已。

我們選擇總經(jīng)理也有一個標(biāo)準(zhǔn)，他要把自己的身家全部押進(jìn)來，我們才可以把公司交給他。

”　　換句話說，這就是個金手銬工程。

把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價(jià)值觀趨于一致，最后雙方共贏。

　　最后，幾句話送給你們——未來的大 Boss 們。

不是公司留不住人，是老板賺的錢舍不得和員工分。

創(chuàng)業(yè)時，老板喝湯，員工喝湯；賺錢后，老板吃肉，員工還在喝湯。

靠高薪挖來的員工，會因?yàn)閯e人給更多的錢而背叛你，分分鐘的事兒。

員工和公司的利益綁定，自己掏錢做項(xiàng)目的帶頭人，戰(zhàn)斗力超凡。

項(xiàng)目能否成功？看項(xiàng)目帶頭人是不是真正敢自掏腰包。

比如說總經(jīng)理，這個項(xiàng)目一千萬，他掏了一百萬，如果做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對不會三心二意。

利益共享的公司不太需要監(jiān)管。

如果團(tuán)隊(duì)給你賺 100 萬，你分給他們 60 萬，你自己拿 40 萬。

那么不用你管，這個雪球也會越滾越大。

只是，你舍得么？　　聰明的老板不會跟員工談理想和情懷，直接談錢，不傷感情。