本文作者吳恒，洪泰成都基金創(chuàng)始合伙人，曾任德同資本高級投資經(jīng)理。

在這篇文章中，作者聚焦在B2B早期創(chuàng)業(yè)實操層面上的一些具象化的認識和執(zhí)行原則上，為B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者提供一些有價值的信息，本系列目前共有兩篇。

文章來源：泰勒斯的甜葡萄 作者：吳恒一 B2B的創(chuàng)業(yè)機會來自于傳統(tǒng)企業(yè)的配合首先，我們宏觀的來探討一下產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)為什么會有機會。

既然叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，所參與的目標產(chǎn)業(yè)自然是存在的。

存在即合理，產(chǎn)業(yè)必定有相應的規(guī)則和格局，也有自己的領(lǐng)軍企業(yè)。

那么問題來了：為什么傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)頭羊會給新興的公司超車的機會？就算一開始看不懂，等新公司成功了大公司來模仿還不行嗎？事實證明，大多數(shù)情況下都不行，而且越是相對成功的公司越是難以擁抱變化與創(chuàng)新。

（參見《創(chuàng)新者的窘境》）我們向傳統(tǒng)行業(yè)的朋友介紹產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的時候，往往會有這樣一種體驗：在我們講清楚產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的做法之前，不少行業(yè)出身的朋友對所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”還是很向往的，但我們解釋清楚以后，他們卻往往會表示“看不懂”或者“做不到”。

我們認為這是一種“路徑依賴”。

拿貿(mào)易商來舉例子：國內(nèi)的傳統(tǒng)大宗商品的貿(mào)易商，規(guī)模做到10億，靠個位數(shù)的主力供應商和兩位數(shù)的主力分銷商就可以做到。

他們存在的理由往往是和這些上下游的合作伙伴緊密抱團，在各自困難的時候互相扶持，在機會來臨的時候賺取超額利潤。

這種強信任強資源的模式下，公司的關(guān)系網(wǎng)、業(yè)務能力和團隊配置都是與之相匹配的。

這樣的企業(yè)往往維持自己熟悉的規(guī)模并不難，但超過這個規(guī)模會非常難。

所以，在看到動不動規(guī)模上百億的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的時候，他們先是會覺得做到真是太難了，很牛逼。

稍微了解一些后就會覺得跟自己完全不一樣，他們無法復制，往往這些企業(yè)主還會覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)模做得那么大好像也沒比自己多賺多少錢，不值得去做。

發(fā)展路徑?jīng)Q定模式，模式?jīng)Q定資源配置，資源配置決定競爭力，競爭力最終影響思維方式，這就是路徑依賴。

路徑依賴是不可對抗的人性，也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)存在機會的原因（之一）。

說到底，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場空間，并不是空白，但大多都是傳統(tǒng)企業(yè)主動讓出來的，創(chuàng)業(yè)者必須有能力去感知和了解傳統(tǒng)企業(yè)并不重視但是重要的市場，再制定正確的戰(zhàn)略方針來獲取這些市場。

往往，新型企業(yè)會提供傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)完全無法提供的產(chǎn)品，會去服務傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)不愿意服務的客戶，通過這些突破口，在大趨勢的庇佑之下，建立與傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)完全不一樣的競爭壁壘，讓領(lǐng)軍企業(yè)從“看不起”到“看不懂”再到“追不上”，實現(xiàn)彎道超車。

二 面對未知的棋盤下圍棋同產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)/B2B創(chuàng)業(yè)者交流時，我們有一個標準問題，取決于他的出身。

對出身產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，我們會問“為什么做你想做的產(chǎn)業(yè)改變需要互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)？”；對出身互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，我們會問“為什么你覺得技術(shù)可以去改變這個產(chǎn)業(yè)？”。

這很重要，因為90%以上的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最多懂得“產(chǎn)業(yè)”與“互聯(lián)網(wǎng)”之其一，而回答這個問題需要把兩者融會貫通。

當然也有能把二者揉合的路徑講清楚的創(chuàng)業(yè)者，只不過作為一個專注這個行業(yè)的投資人，兩年中我們經(jīng)歷的不過一掌之數(shù)。

（有時候就算講清楚了，我們也不一定敢相信，后話不表。

）回答上面這個問題很難，因為很多看似OK的答案其實都不行，比如下面這些：1我有這個需求，自己匹配的解決方案；2痛點明確，產(chǎn)業(yè)上下游都說需要；3潛在客戶愿意為此付費；4傳統(tǒng)行業(yè)的信息/交易/金融效率太低，技術(shù)可以大幅度提高；5有客戶愿意花大價錢請我們開發(fā)；6行業(yè)一片藍海沒有競爭對手；如前所述，B2B/產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最大挑戰(zhàn)是正確認識行業(yè)，順勢而為。

這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)是很復雜的：首先，大家面臨的是理性的斤斤計較的生意人，不是沖動的追求即時滿足的C端消費者，讓客戶滿意本身就很難；再者，任何值得做的B2B項目都需要在一定程度上推進行業(yè)的變革，而從滿足需求到引導變革是一個很大的跨越。

要做到這樣從“培養(yǎng)用戶習慣”到“建立新行業(yè)規(guī)則”的跨越，沒有較長的時間是不可能的。

拿棋類做比喻的話，如果說B2C是簡潔明快干凈利落的象棋，那B2B就是紛繁復雜戰(zhàn)線極長的圍棋。

象棋很多時候是戰(zhàn)術(shù)的較量，一兩步關(guān)鍵棋可以決定勝負；而圍棋則是戰(zhàn)略級別的對抗，雙方在棋局走勢并不是很明朗的情況下各自布局，多線作戰(zhàn)，在無數(shù)次小型戰(zhàn)斗的爭奪、妥協(xié)和交換中形成不可逆的大趨勢，在此過程中，雙方都有多次翻盤的機會。

難上加難的是，B2B還是一盤帶“戰(zhàn)爭迷霧”的圍棋，對手的動向乃至于棋牌本身的結(jié)構(gòu)都并不是已知的，創(chuàng)業(yè)者需要在效果無法輕易感知的情況下，設(shè)計正確的發(fā)展路徑，運營多維度的資源，并在執(zhí)行過程中主動多次地進行調(diào)整。

創(chuàng)業(yè)就是一個噩夢級別難度的事情了，而在B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)可以說是一個地獄難度級別的事，對創(chuàng)始人素質(zhì)的要求是長期和多層次的。

三 前路險阻，車要怎么開？讀到這里，我想很多人會覺得：條件這么艱苦，環(huán)境這么嚴苛，B2B創(chuàng)業(yè)這個車好像很難開啊。

沒錯，B2B的車就是非常難開。

其實，我們認為很多進入這個領(lǐng)域的創(chuàng)始人根本就沒有做好面對前述復雜性該有的準備，所以出現(xiàn)了不少B2B項目在拿到融資以后迅速起量但同時也迅速浪費錢的情況，導致近兩年B2B行業(yè)整體投資者參與不積極，融資較為困難。

（當然這也會帶來機會，我們在以后的文章中談。

）一個幕后的事實是，幾乎所有我們了解的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的頭部項目，都經(jīng)歷過戰(zhàn)略上跑偏的過程，大多數(shù)都有置之死地而后生的經(jīng)歷。

雖說“殺不死我的讓我更強大”，但我們還是總結(jié)了一些B2B領(lǐng)域開車的方法，這里先講三點上路之初的注意事項，希望對大家有點用。

1行業(yè)擇時是戰(zhàn)略上最重要的選擇。

B2B領(lǐng)域容不得創(chuàng)始團隊自我欺騙為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，項目有沒有順應行業(yè)大勢借力打力幾乎可以決定創(chuàng)業(yè)的成敗。

（想想12年-13年的大宗商品）如果行業(yè)的大時機還沒有到來，請等等再出發(fā)。

如果你都不清楚行業(yè)的大趨勢是什么，那就千萬不要創(chuàng)業(yè)。

2謹慎融錢，更加謹慎的花錢。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，是否達到市場、戰(zhàn)略和執(zhí)行到達最佳狀態(tài)的“甜點”極為重要，所有在達到“甜點”之前所做的工作都只是鋪墊，達到“甜點”之后才是快速發(fā)展的黃金期。

前面已經(jīng)講過，B2B創(chuàng)業(yè)的融資路徑相對不順暢，所以團隊一定要學會找理解B2B創(chuàng)業(yè)內(nèi)在邏輯的，愿意長期支持項目，并在必要時挺公司一把的投資人。

此外，如果融到了錢，盡量預留一些錢在達到“甜點”之后花，預防萬一融資節(jié)奏斷掉浪費發(fā)展機會。

3關(guān)注過程，規(guī)模這種虛榮指標只是參考。

B2B公司很多時候喜歡去沖規(guī)模，因為投資人喜歡。

我們想提醒創(chuàng)始團隊注意的是，規(guī)模是怎么來的，比規(guī)模有多大更重要。

B2B領(lǐng)域有一種特別容易誤導人的規(guī)模，可以叫做“羊毛規(guī)模”。

作為行業(yè)創(chuàng)新者，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司往往會提供一些超行規(guī)的有價值的服務（“羊毛”）來吸引最初的客戶群體，這本身當然是對的。

但如果公司用投入交換來的客戶全是沖著薅羊毛來的，最后根本留不住，也不衍生產(chǎn)業(yè)鏈上的價值，這些客戶就是無效客戶，這種規(guī)模我們叫“搬量”，也就只能拿來“扮靚”而已。

B2B創(chuàng)業(yè)團隊一定要清楚自己最初切入市場的時候要的是什么，而且要盡早的確認自己的切入路徑是否可復制可持續(xù)，時刻關(guān)注自己做事的過程中是否離自己想要的行業(yè)地位更近一步才是正道。

創(chuàng)業(yè)難，B2B創(chuàng)業(yè)更難。

作為早期投資者，我們洪泰（成都）基金的團隊對所有朝著夢想奔跑的這個時代的英雄們，都懷著最高級別的尊重，所以我們盡量坦誠地面對有緣交流的創(chuàng)業(yè)者，知無不言言無不盡。

我個人希望這一系列文章能擴大這個交流的范圍，哪怕對一個素未蒙面的創(chuàng)業(yè)團隊有所啟發(fā)，那我認為也就值得了。

更多閱讀：寫給B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者（一）為什么要談B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)？B2B是洪泰成都非常關(guān)注的領(lǐng)域，在我們的投資組合中占到1/3以上的份額。

我們把B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)分成B2B交易平臺和企業(yè)服務兩個版塊，從成立以來我們就在成都和全國范圍內(nèi)搜羅這兩個版塊的創(chuàng)業(yè)項目，看了相當數(shù)量的失敗案例。

我們想先以B2B交易平臺版塊為例，談一些自己的理解。

B2B交易平臺這個商業(yè)模式，在找鋼網(wǎng)取得階段性成功，邁入10億美金俱樂部以后，成為了資本市場的關(guān)注熱點。

感覺上幾乎是一夜之間，做B2B平臺的創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量上可能翻了10倍，“找XX網(wǎng)”更是成了B2B 交易平臺的標準公司名稱。

一聽這些創(chuàng)業(yè)者聊他們的商業(yè)模式，諸如"撮合"、"直營 " 、"增值服務"和"供應鏈金融"等詞不絕于耳，仿佛各個領(lǐng)域都能出現(xiàn)下一個找鋼網(wǎng)一樣。

個人的感覺是，有不少的B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者的邏輯是這樣：因為：1某領(lǐng)域傳統(tǒng)渠道貿(mào)易市場的效率低，存在大量浪費；2通過技術(shù)手段或模式創(chuàng)新可以提升該領(lǐng)域傳統(tǒng)渠道的效率；3我可以拉一個技術(shù)團隊，對這個行業(yè)有理解/積累；所以：4我可以在該領(lǐng)域做B2B交易平臺創(chuàng)業(yè)。

我自己從3年前開始關(guān)注B2B領(lǐng)域，在這個概念還遠遠沒有到今天這么火的時候就看過一些企業(yè)，也參與投資和管理了一個農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的B2B電商公司兩年多的時間，在這個行業(yè)花過一些心思。

我粗淺的認識是，上面說的這套邏輯大幅度的低估了傳統(tǒng)供應鏈渠道的價值以及新模式推廣的難度。

即使a) + b) +c) 三個條件表面上都成立，最后的結(jié)論d) 也有很大的概率不成立。

最近已經(jīng)見到不少的團隊在這上面栽了跟頭，因為心疼創(chuàng)業(yè)者的生命，所以今天開始寫一系列的文章來談一些看法。

雖然完善度很差，但就像我經(jīng)常對創(chuàng)業(yè)團隊說的，我時常說的話都有問題，但也許換一個角度想事情，會對一些創(chuàng)業(yè)的朋友帶來一些新的思路。

第一篇我們就和B2C創(chuàng)業(yè)進行一個對比，看看到底是什么讓B2B創(chuàng)業(yè)與眾不同。

B2B與B2C的核心區(qū)別是用戶屬性我們接觸的很多團隊，停留在"模仿式創(chuàng)業(yè)"的層面，看到有某些公司做什么事情成功了，簡單研究一下別人的模式，覺得好像自己也可以做，于是就搭一個班子干，至于別人為什么會選擇這個路徑其實不甚了了，有些時候連最基本的問題都沒有問過。

真的，這種"情懷"創(chuàng)業(yè)就是這么可怕。

硅谷大神經(jīng)常說，創(chuàng)業(yè)成功的最重要條件是找到產(chǎn)品市場的接合點（Product/Market Fit），而市場永遠是用戶組成的，所以無論是任何商業(yè)模式，最根本的問題始終是誰是我們的用戶，他們是什么屬性？B2B與B2C在用戶這個問題上有根本性的不同。

就拿最簡單的買水果來講，試想你作為一個消費者(C)購買水果時，是怎么做決定的？你可能會想，我今天要吃哪種類型的水果(1)，再看看App上或者樓下的水果店上都有哪些品種(2)，比較一下價格(3)，搜搜自己喜歡的水果產(chǎn)地(4)，最多再聽聽店員/App推薦什么新奇的水果品類(5)，就決策了。

而過幾天你可能會經(jīng)過同樣的過程，卻買了完全不一樣品類/品牌/產(chǎn)地的水果。

而相對而言，假如你是一個水果店的老板兼采購 (B)，你在決定要進什么樣的水果時，要考慮的東西就很多了，你可能會考慮最近熱銷的的水果品類(1)，看看隔壁水果店/競爭App上熱推的什么產(chǎn)品(2)，收集一下最近自己的客戶向你提的要求(3)，找自己的進貨渠道問最近什么東西好賣(4)，考慮一下已有的存貨水果和新進的產(chǎn)品是否沖突(5)，你可能會思考自己搭配的產(chǎn)品品類，將高毛利和低毛利的產(chǎn)品做組合(6)，除此之外，你幾乎肯定還要找新的渠道/供應商，看有沒有合適的新產(chǎn)品(7)，也許還會從渠道那里去刻意淘一些他們主推的性價比高的爆款引流(8)，你可能會考慮一下自己的現(xiàn)金水平，決定自己本次的進貨規(guī)模(9)，與自己的上下游談判看是不是有什么進貨/帳期上的交易可以做(10)，在與交易對象談判的過程中，除了上面提到的品類因素和價格因素(11)，你可能還會思考誰與你合作的歷史最長(12)，誰給你的帳期最優(yōu)惠(13)，或者你需要開發(fā)誰作為你的新合作伙伴(14)，能不能包圓一些上游(15)，而這些決定又會反過來影響前面的那些決定。

再復雜一點，如果你的身份不是水果店的老板兼采購，而是一個連鎖經(jīng)銷商的采購經(jīng)理，你還有一系列老板決定的經(jīng)營方針政策、業(yè)績指標、供應商關(guān)系等管理指標要考慮，而有的時候這些指標的權(quán)重會完全覆蓋掉上面的提到的指標。

不過，正因為要經(jīng)歷這么多的決策維度，一個B端的流程一旦建立，會追求每一次決策的流程結(jié)果相對一致。

兩相比較，B端客戶決策維度多，達成交易的最低要求高，但流程標準化，輸出可靠性高；而C端客戶的決策維度少，達成交易的最低要求低，但流程不標準，輸出可靠性低。

這是B2B和B2C用戶屬性的核心區(qū)別。

用戶屬性決定產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)為什么傳統(tǒng)B2B的銷售模式中，從生產(chǎn)端到消費終端一般要經(jīng)過至少三級代理渠道呢？一個很重要的原因就是因為在上述影響用戶決策的維度多，流程長，直接從終端對接終端的交易效率太低，成本太高，所以就在供應鏈上產(chǎn)生了的很多"客戶-供應商"關(guān)系鏈條，把這些因素降維成生意與生意之間的信任關(guān)系，雖然流程變長了，但實際決策效率卻變高了。

【當然，決定產(chǎn)業(yè)鏈的還包括其他的一些影響因素，比如資金的使用效率、物流/信息流的傳播效率、價格波動的風險承擔等，讀者可以自行考慮，對基本結(jié)論沒有影響】在B2B流通領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，一定要理解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式存在的上述價值。

如果不理解這些價值，簡單的計算某產(chǎn)業(yè)鏈上經(jīng)過了幾層代理，這些代理分別都拿走了多少毛利，想象自己如果把平臺都做起來就能為產(chǎn)業(yè)鏈省多少錢，有多么利國利民，就會遇到幾乎所有B2B平臺都會遇到的尷尬：客戶就是不上平臺來交易。

最后你就會問自己說，為什么找鋼網(wǎng)能做起來而我做不起來？解決客戶來源的方法只有一個，就是為這個產(chǎn)業(yè)鏈提供某些原本不存在的價值，有效提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，從而替代產(chǎn)業(yè)鏈中某些沒有效率的部分。

找鋼網(wǎng)解決上面問題采用的方法是"免費撮合交易"，取得了可以說是該領(lǐng)域突破性的成果，三年時間做到了上千億的交易規(guī)模。

于是好多好多跟風的創(chuàng)業(yè)者都紛紛開始在自己選擇的領(lǐng)域做"免費撮合交易"，但是卻取不到這樣的效果了。

原因是每個B2B領(lǐng)域的客戶在不同的時期都有非常不同的屬性，理論上每一個行業(yè)的切入點在不同的時期都是不同的。

我們曾經(jīng)接觸過的一位創(chuàng)業(yè)者講過一句很厲害的話，他說在B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)"不要輕易打擾別人的幸福"，如果你決定去打擾別人的幸福，你就得做好和別人在無規(guī)則的自由競爭中勝出的準備，這真的是一件細思極恐的事情。

做到這點靠類比思考肯定是不行的，必須深入研究行業(yè)，刨析產(chǎn)業(yè)鏈。

一種可行的方法，就是對產(chǎn)業(yè)鏈的參與者進行分類分析和研究，搞清楚哪些人在什么市場條件上市有價值，哪些人在什么市場條件下沒有價值。

如果你要替代掉產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)，當然是從最沒有價值的環(huán)節(jié)入手，提供給最有話語權(quán)的看重價值的其他環(huán)節(jié)。

這一點，可以看一看找鋼網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人饒總是怎么說的：五年以前，整個鋼鐵貿(mào)易的鏈條不只是五級，最多達到八、九級，中間商就是一個靠信息差掙錢的。

我們將客戶分為五級：鋼廠（F）、一級代理商（B1，有真實庫存），中間商（Z，靠信息不對稱賺錢），接下來是服務商（B2，是真實服務于C端用鋼企業(yè)需求的），最后是終端用鋼企業(yè)（C）。

五年以前，一噸鋼從鋼廠到終端手里有時候需要倒手八次。

鋼廠的銷售命脈完全掌握在代理商（B1）手中。

鋼廠依靠代理商能解決它的渠道問題嗎？答案是NO。

首先就是代理商（B1）的傳統(tǒng)流通鏈條過于繁雜，信息傳遞太慢，對信息的收集能力太差，無法支撐廠家需求。

B2給終端提供個性化的服務，包括加工、配送、服務等等。

所以渠道扁平化的核心環(huán)節(jié)在哪里？就在B2我們稱之為服務商，工廠可以直接到服務商的，在渠道為王的時代，B2就是鋼廠渠道扁平化的核心環(huán)節(jié)，我們的目標是讓鋼廠直通B2。

找鋼網(wǎng)是淘寶+京東模式，我們首先做的是B1和B2之間的撮合，聚焦到大量的采購商。

第二是我們的直營，鋼廠直銷和大型貿(mào)易商POP直銷平臺。

我們的目標是將鋼廠的運輸次數(shù)無限趨近于2，即從鋼廠到找鋼網(wǎng)到B2。

我們給鋼廠提供了類似于天貓的數(shù)據(jù)魔方，哪個SKU暢銷，哪個滯銷都非常清楚。

代理商可以通過我們的開放平臺直接銷售，我們?yōu)榉丈藼2和終端用鋼企業(yè)提供找鋼商城，客戶端搶單神器以及移動端平臺的服務。

饒總慷慨的分享了找鋼網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)切入邏輯，用一張圖表達就是：認清自己應該服務的對象（B2），從替代沒有價值的信息渠道商（Z）環(huán)節(jié)切入，提供越來越多的服務，逐步重構(gòu)整個產(chǎn)業(yè)鏈，"讓運輸次數(shù)無線趨近于2"。

這套邏輯十分牛逼，其中細節(jié)更是值得品味，建議大家深入研究。

饒總這篇講話的鏈接為：http://.ebrun/20150527/135390.shtml但是，就算你有如此程度的行業(yè)理解，我認為也僅僅是解決了"我能不能嘗試在X領(lǐng)域做B2B創(chuàng)業(yè)"這個大問題的一半，在下一期，我們來談談這個問題的另外一半。