從前幾年開始，互聯網企業火了多年，行業內的人自然玩的風生水起，你方唱罷我登場，傳統企業自然也看熱鬧看的手心癢癢心里發慌，懷著一邊擔心自己被時代淘汰的忐忑，一邊抱著摸著石頭過河的心態，響應著“互聯網+”的號召，紛紛搞起了企業轉型或者二次創業。

　　作者作為早先的互聯網創業者，被千軍萬馬擠下獨木橋后，正好趕上了互聯網轉型的當口，懷揣著夢想和期待，先后作為CEO和運營總監參與了兩家傳統企業的互聯網創業事業。

　　一家集團公司，旗下物流公司正在掛牌新三板，想從供應鏈方面入手，利用大數據和供應鏈深度整合做一番事業。

另一家是地產公司，基于自身開發樓盤和旗下物業管理公司的需求，計劃開發物業管理的APP，通過移動化，提高物業公司的管理能力和服務質量。

　　相對于自己創業來說，傳統行業轉型互聯網或者二次創業，最大的優勢應該就是資金和資源，這兩方面比一窮二白沒有融資的境況比起來，不知道要舒服多少。

　　資金不用說，資源主要是兩方面，一個是大部分傳統企業都是在自己的業務范圍內去進行轉型和創業，所以在行業資源方面比大多數創業公司要豐富，二是在人力資源方面，有大量經驗豐富的人可以用。

　　也正是看中這些優勢，我當時才會選擇參與這些項目，但是實際操作下來，發現實際情況遠比想象的要復雜的多，下面就根據自己的實際經歷，綜合當時的一些思考，先來總結一下傳統行業在互聯網的路上轉型和二次創業的幾個問題：　　在經營方式上的路徑依賴。

　　我參與的這兩個項目，都是經營十年以上的公司，企業的成熟度和模式的成熟自然不用說，在自己的路徑上已然駕輕就熟，縱使這兩年都有所下滑，大部分還是歸因于大環境的問題。

但是在真的切入到互聯網項目的時候，問題就會慢慢顯現出來。

　　一個是對之前經營模式的依賴，甚至說已經形成習慣，一個項目立項啟動，要經歷一系列的論證與審批流程，動輒一兩個月甚至更久，講究的是面面俱到，先解決問題或者說疑問，再著手開始做。

　　這對互聯網項目來說有時可能是致命的，就拿供應鏈管理的項目來說，開始著手的時候，本來可以作為新三板第一只此類概念股來推，但是最后拖到了已經出現兩家相似的掛牌公司，自己本身還在論證和糾結的階段。

　　經營管理上的路徑依賴還有很多，上面只說到了操作模式上的，其它較明顯的是對用人方面的，雖然做的是新項目，但還是老人可信啊，所以包括我們的公司，和我很多親眼見到的，都是用以前的管理層在領導互聯網項目，外行領導內行，或者對自己做的項目壓根不是很了解的比比皆是。

　　公司組織結構和人員狀態的不適應。

　　兩家公司還有一個共同的問題，就是經過多年的發展，組織結構已經非常完善，雖然是新項目，獨立立項，但是行政、人力、財務還歸集團統一管理，整個集團的工作效率就代表了項目能夠最快的進展效率，拋開剛才說到的立項流程，包括人員的招聘審批，財務的申領報銷，行政辦公用品的管理，都要走集團的統一流程。

　　大了不說，我就經歷過招到一個雙方都很談得來的運營經理，等了兩禮拜審批沒下來，人家忍無可忍另尋出路的狀況，也經歷過申請幾支筆兩個禮拜沒有拿到的問題。

這樣的組織結構和辦事效率對互聯網企業來說，真的可以用災難來形容。

　　人員方面來說，更多的是創業的狀態和守成的狀態的區別，很多態度好，也看好項目的人，參與進來之后就會很不適應，要保障每周5天40個小時的互聯網創業公司我也是羞于啟齒，跟之前自己創業的7*12小時的狀態比起來真的是不可同日而語。

　　最可怕的是，想要延長工作時間，不光會遭到本部門的人的反對，甚至會引來集團公司下屬其它公司領導的非議，認為是過度表現的一種行為。

從個人能力上來說，能夠勝任互聯網企業工作的其實也是在少數。

所以導致新創企業舉步維艱，效率緩慢也就不奇怪了。

　　產品思維和用戶思維的切換困難。

　　從產品的角度來說，其實也是思維方式的問題，傳統企業習慣的是生產產品，然后賣給消費者，這在以前本沒有什么問題，但是放到互聯網產品上，就會出現問題。

對于互聯網公司的來說，講究的是精益創業和從0到1的小步快跑，快速迭代的方式，以及最小化可行性產品的試錯和驗證。

　　體現到產品規模上，一個是大而全，一個人小而精。

體現到心態上，一個是想一步到位，另一個是快速試錯，不斷完善。

這之中產生的分歧之大可想而知。

　　從用戶的角度來說也是一樣的，利用第一種思路做出來的產品，在用戶體驗方面往往會差，但是由于大而全的產品思維，公司領導層對用戶反饋的處理效率往往很低，對產品迭代的積極性也很差，導致產品的用戶體驗和口碑遲遲無法得到提升。

　　對人才的理解以及愿意付出的成本不足。

　　傳統行業的領導，尤其是很多以簡單勞力為主的行業，對人才的理解往往與人數掛鉤，而互聯網行業，正如喬幫主說的，一個優秀的人才有時候能頂一百個。

在這方面的問題，往往就會形成管理層在對關鍵性崗位上的決策偏向人力成本低的候選人，這對公司的發展來說也是致命的，后期往往會出現大量的人員撤換和解聘。

　　說完了我踩過的大坑，也說一些我對這些問題的思考，我認為傳統企業在互聯網轉型和二次創業方面，確實存在很多機會，就拿我參與過的兩個項目來說，如果有正確的操作方式，大有可為。

　　以下兩點是這些年的反思和總結，希望可以幫助更多的傳統企業在互聯網轉型和二次創業方面取得成功，拿出來供大家討論：　　成立完全獨立于公司體系外的機構或公司，招聘創新性人才。

　　重點在于要成立完全獨立于公司體系外的機構或者公司，之所以這樣，道理很簡單，就是要跨越上面說的故有障礙，如果不能獨立，那最終必然會受現有體系的影響，而且根據我的觀察，這種影響基本是不可逆轉或者說極難逆轉的。

　　雖然重新招聘并且找到值得信任和有能力勝任的人非常困難，但是相信我，這是必須跨越的一步，如果沒有新鮮血液的注入，你憑什么能讓一個10年甚至更久的固有體系產生質的變化？　　選定方向后，投資或收購同類項目的小公司，給予資源上的支持。

　　這是一種很取巧的方式，首先，這樣你可以在付出很小成本的前提下獲得大量寶貴的經驗，畢竟旁觀者清。

　　其次，對于本身就無法完成的東西，交給別人去做，自己獲得收益，也是無可厚非的。

　　最后，對于投資和并購來說，其實也是在為公司注入新鮮血液的一種方式，投資一個可以觀摩學習，甚至是PK比拼的目標，對公司都是有很大好處的，而且擁有公司現有資源的支持，成功的概率當然更高