2011年2月22日，百思買宣布關閉在中國內地的9家門店以及在上海的中國零售總部。

從躊躇滿志、顧盼自雄，到偃旗息鼓、轟然休克，百思買中國高層將關店的原因歸于自己的模式不夠適應中國市場。

百思買中國區總裁宋大衛感嘆：“我從未在價格如此敏感的市場上工作過。

”百思買對北美成功經驗有著強烈的自信與固執，但最終難逃水土不服的命運。

百思買在擴張網點時并未充分考慮中國實際情況。

并且對自己在北美的銷售模式過于自信。

百思買的失敗，實質是掉入了本土化的陷阱。

 　　一、百思買集團簡介 　　（一）公司介紹 　　百思買是全球最大的家用電器和電子產品零售、分銷及服務集團，包括零售、音樂之苑集團、未來商場公司、以及熱線娛樂公司、五星電器等。

百思買在北美同行業中處于領先地位，著眼于企業展望、使命和價值觀。

百思買名列全美《財富》200 強第66位，全球500強企業第142位。

百思買的發展宗旨是：以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產品提高生活品質。

百思買堅信：遵循企業展望，執行企業使命“幫助顧客將科技與生活完美結合。

” 　　（二）百思買的銷售模式 　　百思買的銷售模式是開放式柜臺，設立概念店，建立互動數碼娛樂體驗中心，同時廢除了銷售人員工資與銷售額掛鉤的待遇體系，讓銷售人員無銷售壓力，以便更好地照顧顧客，用這種體驗式服務來吸引消費者。

 　　以百思買乃至許多強調服務優勢回避價格問題的廠家或者商家來看，服務是有價值的，也是能帶動銷售的。

這種觀點沒有錯，但他們忘記了，中國是一個發展中國家，即便如上海這種生活水平最高的地區，再怎么認可服務有價值，以精打細算著稱的中國老百姓都不會這么大方。

 　　想要依靠體驗式服務來吸引消費幾乎是不可能完成的任務，不管是否收費——如果免費提供體驗式服務，那就無法阻攔消費者體驗后轉身去價格低的地方購買。

如果收費提供體驗式服務，且不論是否可行，只要收費，以國內的消費習慣來說，就必然不會前來購買。

所以，國情注定了“體驗式服務”銷售模式的不可行。

所以百思買最終只能敗走中國，不是體驗式服務這種銷售模式不好，而是它太超前，超越了中國消費者的承受能力。

 　　百思買的敗走，從某種意義上說，是唱響了體驗式服務銷售模式的挽歌。

盡管還有萬得城在，但誰也不知道它是否能堅持下去。

盡管還有蘇寧、國美這些連鎖家電賣場，但在那里，消費者是無法真正享受到體驗式服務。

 　　二、百思買網點擴張戰略 　　（一）百思買區域擴張戰略 　　區域擴張戰略就是網點空間布局戰略。

百思買采用的是圈地模式。

僅在上海就開設了6家門店。

將可能開設的門店數量盡量開完，再尋找另外的開店區域，以便充分挖掘該區域的市場潛力，發揮資源整合優勢，減少后勤服務成本，增加宣傳效果，達到獲取規模效益的目的。

 　　（二）百思買網點擴張路徑 　　1、自建 　　百思買通過自身力量逐步拓展市場，采取開設直營連鎖店的形式。

新的連鎖店按照企業統一的模式運營。

但是，百思買采取直營連鎖店的形式前期需要投入大量資金。

另外，采取連鎖店的形式會使得發展相對緩慢。

百思買總部需要對新區域市場有一個了解、認識、把握的過程，當地消費者需要時間了解、接受新的進入者。

 　　2、并購 　　百思買集團選擇注資方式進入中國，以獲得51%控股權向五星電器注資1.8億美元，并最終將以3.6億美元獲取75%股份。

這其實也就意味著百思買將按照“中國模式”來經營中國市場。

根據最新發展規劃，2011年五星電器計劃開設40—50家新店，這將會使百思買控股的五星電器門店在2012年達到210家左右。

自五星電器被收購后，百思買便采取“雙品牌”戰略。

這樣更容易使百思買進入中國市場。

并且可以利用五星電器原有的人力資源，減少投資成本，加快擴張速度。

 　　（三）百思買的SB（scrap and build）戰略 　　SB即剪裁與重建。

百思買在中國經營不善產生危機時，管理層果斷決定退出中國市場。

對于連鎖企業來說，規模上不去，只能提高單店盈利來攤薄成本。

遺憾的是，百思買兩者都沒做到。

家電行業觀察人士劉步塵分析，百思買“買斷經營”和自聘銷售員的零售業態，使得他們的開店成本居高不下。

 　　目前，在國內的家電零售連鎖店存在兩種模式，一是以國美、蘇寧為代表，以向廠商收取賣場租金為主，其余的店面裝修、具體銷售等事宜均由廠商自行解決；二是以百思買為代表，更類似經銷商的角色，自己負責采購銷售，以賺取商品差價為主。

但與前者相比，百思買的模式需要大量的資金投入，并且也不受國內家電廠商的歡迎。

 　　三、百思買選址分析 　　也許百思買進入中國就是他擴張戰略的失誤。

雖然他剛進軍中國時將店鋪地址選在上海這個人均收入較高的地區。

但他忽略了中國的大國情。

百思買中國內地首家門店選址在徐家匯江山大廈，花了4億元買下4層店鋪，共8000平方米。

距此100—200米的地方，曾是國美電器寶良店所在地，2004年9月國美因經營不是很理想而退出；而在江山大廈斜對面，第六百貨、匯金廣場以前都銷售家電，最后因生意不好都相繼轉型退出。

百思買以經營數碼通訊類產品見長，但江山大廈已被宏圖三胞、太平洋數碼廣場、百腦匯、美羅城包圍，競爭壓力可想而知。

 　　百思買關店之后，當被詢問在中國市場獲得哪些教訓時，百思買高層回答：“價格、價格、價格！”筆者認為，將自己的失敗歸結于中國消費者“要價格不要服務”，某種程度是在推卸責任，說明百思買至今沒明白自己輸在哪里。

中國并不是沒有消費能力，而是百思買在進軍中國市場時沒有充分了解行情，及時改變自身的銷售模式。

百思買在網點擴張的路徑上采取直營連鎖和并購的方式并無不妥，但是在選址上存在明顯的失誤。

外資零售業的主要優勢還是管理模式，在經營模式上，則應更多參考本地的實際，放手讓本地人經營。

很多在華失敗的外資零售企業，恰恰在管理模式和業務經營模式的“收與放”上搞顛倒了。