本文來自創業博客First Round Review，由騰訊科技翻譯：去年年初，我曾與卡恩·馬魯尼（Caryn Marooney）坐在Facebook的自助餐廳，交流創業公司應該注意些什么事情。

什么不可言喻的品質，把那些一帆風順的媒體寵兒，與那些碌碌無聞的創新企業分離了開來？雖然曾是OutCast Agency公司創始人，如今已擔任Facebook科技交流部門主管的馬魯尼，對此給出了非常好的答案。

跟馬魯尼對話的時，我能感受到她根據自己的真實體驗、成功、失敗和教訓給出的建議多么寶貴。

在過去整整一年時間中，我與近100位像馬魯尼這樣的人進行過對話，他們都是自己所處行業的優秀人才--有人負責招聘設計師，有人負責組件技術團隊，也有人負責增加員工的快樂度。

他們每個人手中都握著一塊創業成功秘訣的拼圖。

通過First Round Review，我們力圖為不斷增長的受眾把它們拼裝起來。

與我們交談的人包括了Pandora技術總監湯姆·康拉德（Tom Conrad），Spotify設計師托拜厄斯·范-施耐德（Tobias Van Schneider），Twitter工程副總裁克里斯·弗里（Chris Fry），以及許多公司的總裁和創始人。

他們每個人心里都帶著一個目標來分享他們的經驗：打造最強大的創業者社區。

以下為我們所收集到的2014年最受歡迎、最有用的創業建議：第一：選擇“必須”艾麗·盧娜（Elle Luna）在事業巔峰放棄了她自己夢想的工作。

在Mailbox被Dropbox收購前夕，她選擇了從Mailbox離職，因為她想從事藝術創作。

在過去的一年里，這位參與設計Uber移動應用的天才設計師，前往巴厘島旅游，隨后又創辦了Bulan Project公司，開啟了自己的紡織創業之路。

更重要的是，她還給了其他創業者很有用的建議：“人生有兩條路：應當和必須。

我們在人生的十字路口無數次面臨二選一的問題。

每一次我們都得做出選擇。

‘應當’是別人期望我們在這個世界上如何展示自己，它規定了我們的思考方式，要說什么，要做什么不要做什么。

‘必須’ 則完全不同。

‘必須’是我們自己，是我們的信仰，是我們在孤單的時候會去做的事情，是最真實、最可信的自我。

”選擇“必須”難在哪？難在它是每天踐行、每天重復的工作。

為什么說選擇“必須”又簡單呢？我們在十字路口會不斷地碰到選擇，需要不斷地做出選擇。

這也就是盧娜為何選擇自己創業的原因。

第二：保持愚蠢托拜厄斯·范-施耐德（Tobias van Schneider）的生活就如同是副項目。

如今，范-施耐德在紐約為Spotify設計和開發新的產品，這在他15歲輟學，并遭到若干家藝術學校的拒絕時絕不會想到。

他的職業生涯因為幾個實驗性的副項目拔地而起。

范-施耐德說，但是為了讓這些類型的項目成功，你需要讓自己變得愚蠢。

他說，“只有人們讓自己簡單思考、改變觀點、允許失敗，副項目才能夠取得成功。

這也就是說，不要太把副項目當回事。

”當把事情想的很松散的時候，你就會毫無畏懼的嘗試新事物，不考慮產品架構和發展，更多地相信自己，然后創造出激情的文化。

第三：20-40-60定律在海蒂·羅伊森（Heidi Roizen）作為企業家、公司高管和投資人的職業生涯里， 她學到了讓她生活和事業更充實的若干樣經驗教訓：道德的重要性，尊重自己的直覺等等。

不過羅伊森學到的最超脫、最鼓舞人心的原則是：“20歲的時候，你在不停地擔心別人怎么看你；40歲的時候醒來會說，‘我已經不在乎別人怎么說我了’；等到60歲的時候，就會意識到根本沒人關心你。

”她說，“真相真是如此？沒有人從一開始就會看到你。

你的老板不會管你，你的同事也不會理你。

你需要為你自己著想。

你需要成為自己的擁護者。

想到別人根本不可能像自己一樣照顧自己，還不如節省下時間去干活。

”第四：想要擴大團隊規模，需要不斷打破商業模式當阿迪特亞·阿加瓦爾（Aditya Agarwal）來到Dropbox時，這家公司擁有5000萬用戶的創新企業只有30名員工。

如今，阿加瓦爾領導的團隊已超過200人，保護著超過3億用戶的數據。

在這一過程中，他也成為技術團隊擴大方面的專家。

阿加瓦爾說，關鍵在于要不斷地進化（招聘擁有專門技術的人員）。

你需要一支可以學得更快、適應改變，可以在模糊和隨性中前進的團隊。

如果團隊成員不知道怎么做，那就讓他們學習。

這就是Dropbox從原先只有3、4名為iOS版本提供代碼，發展到30多人為iOS版本提供代碼的過程。

阿加瓦爾說，“團度的擴大肯定會引發一些內部的爭議。

不過更重要的是，告訴所有人，存在一些爭議是沒問題的。

”第五：不要被少數人的意見分心作為Reddit的首位社區經理，埃里克·馬丁（Erik Martin）負責的是一家擁有55億頁面、1億月獨立訪問用戶的社區，而他帶領的還只是一個小團隊。

馬丁認為，知道在哪里投入時間是最重要的。

他說，最好的辦法就是不要把精力和時間浪費在一小撮憤怒的用戶身上，這是幾乎所有的消費類創新公司都需要面對的問題，這些用戶會嚴重干擾創新公司的發展。

馬丁說，“當事情不順時，人們會過分地表達自我。

但是你還有更多的普通用戶在等著你去服務。

”為了保證宏觀社區朝著正確的方向前行，馬丁建議在任何交流中保持謙虛、有禮，要識別各種類型的反饋意見并迅速做出回應。

此外，要清楚地表明確有其人在處理用戶或者客戶的顧慮。

第六：進行RIBS測試作為Facebook技術交流總監，卡恩·馬魯尼（Caryn Marooney）曾為幾十款產品做過營銷活動。

他認為，成功的公關意味著企業傳遞的信息能被大眾吸收。

贏得媒體關注只是個開始，它的好處還包括獲取融資、招納賢良，以及取得導師青睞。

所以順利拿下優質的媒體不是目的，而是為了下一盤更大的棋。

為了炮制一條有吸引力的信息，馬魯尼的建議是采用RIBS測試，它代表四個要素：相關性（Relevant），必然性（Inevitable），可信性（Believable）和簡潔性（Simple）。

相關性是指你的目標用戶是誰？有沒有解決他們所關心的問題？解決方案的優勢在哪里，憑什么值得他人關注？ 必然性是指企業要讓人們感受到，你的產品是大勢所趨；可信性是指，用戶相信你的公司有足夠的能力，把理想變成現實；簡潔性是指了解產品信息后，把功能全都寫下來，但是說話要說中要點：你最希望哪一條信息讓人們記住？只能寫一條。

第七：從崇拜的產品里挖掘優秀人才朱莉·周（Julie Zhou）22歲開始在Facebook工作，成長于Facebook的她如今已直接負責產品設計工作。

這一崗位的重要職責之一，便是挖來全球最頂級的設計人才。

朱莉·周采取的首要做法，便是關注她和她的團隊喜歡的Facebook之外的產品。

她的團隊會列舉出喜歡的應用和產品，這不僅僅包括商業上取得巨大成功的產品，也包括有潛力取得成功的非常小的應用或是構想，并從中找出需要的人才。

朱莉·周表示，“從產品的附屬細則找到喜歡的元素，比如特別高效的用戶體驗、創新功能、或是優秀導航系統等，然后在通過谷歌(微博)、LinkedIn和AngelList找到這些產品背后的設計者。

找到這些設計者之后，關鍵是不要害羞與他們接觸。

人們無論從事什么樣的工作，都喜歡與粉絲進行交流。

如果你欣賞一家公司的營銷或者銷售方式，那就表明你也想具備這樣的能力。

第八：借信用打造被人信賴的產品Urbansitter首席執行官林恩·珀金斯（Lynn Perkins）在科技產品如何取得人們的信任這一問題上擁有許多構想。

但是對于資源有限的創新公司而言，最簡單的方式之一，便是通過其它資源來借用信用的形象。

為了讓父母們更讓放心地在互聯網上招聘保姆，Urbansitter借用了父母們的社交圖譜，以及他們身邊曾經用過Urbansitter服務的人來進行宣傳。

珀金斯說，“當父母們看到同一社區或他們尊重的父母們也雇過一名保姆，他們也很愿意去雇傭她。

這是非常引人注目的信息。

”Urbansitter還會顯示保姆的附屬信息，比如說她是當地可以信賴的機構的保姆培訓中心或父母組織的成員等。

創新企業如若希望打造用戶信任，就應當考慮預期的伙伴關系和社交圖譜機遇，來建立自己的信譽度。

第九：對正確的方式說不First Round Partner的比爾·特侖查德（Bill Trenchard）表示，科技企業的首席執行官平均每年要工作300天，每天工作14個小時。

不過他們將近三分之二的時間都被電子郵件和會議所占據，這也就意味著他們70%的時間都花在了并未得到優化的事情當中。

為尋找到方式扭轉這種局面，特侖查德與科技產業部分最高效的首席執行官進行了交談，并傾聽他們的建議。

他們不斷提到的是，要在工作和生活之間劃分嚴格的界限。

隨著公司規模越來越大，管理的事情也將會越來越多。

特侖查德說，許多人都通過LinkedIn、電子郵件、邀請函來進行聯系，邀請你去咖啡店喝咖啡，或是求你幫忙。

這就好比是已被判了死刑。

不過想要拒絕這樣的事情似乎很難。

這也就是為何特侖查德制作了一個“說不模板”，幫他來拒絕別人的請求。

以下為該模板原型：比利（Bill）你好：很高興收到你的來信，希望你一切安好！非常幸運，我的公司已開始有些起色，而且我個人在應對有野心的目標上承擔著巨大的壓力。

我去過很多社交場合，但是不巧，我現在不能幫你聯系他們。

祝好！約什擁有這樣的模板，不僅為特侖查德節約了大量的時間，也減輕了許多的焦慮。

最為重要的是，這種答復關閉了進一步進行溝通的可能性。

最佳的處理方式，是誠懇的解釋當前的形式，但不要為開放式留下后門。

第十：不斷提升聘用門檻作為亞馬遜Redshift和Aurora的總經理，安奴拉格·古普塔（Anurag Gupta）一直負責著為公司招聘技術人才的工作。

為實現這一目標，古普塔一直在非常蓄意的提高每一次招聘的標準。

古普塔建議把已經入職的員工納入招聘篩選中來。

讓他們參與每一次的招聘對話和面試環節，授予他們權利來決定受聘者是否能夠改善現有的人才團隊。

古普塔說，“選擇高標準且具備優秀判斷力的人。

告訴他們‘你們的工作就是確保新來的人要比公司現有員工的能力高50%。

’對于選擇人才需要對其有充分的理解，不要用時間來壓他們，不要影響他們的表現，讓他們做出正確的選擇。

”