表面光鮮、資本聚集、媒體簇?fù)淼膭?chuàng)業(yè)世界其實(shí)問題重重，在經(jīng)歷過狂熱的上半場(chǎng)后，“雙創(chuàng)”進(jìn)入了需要反思的下半場(chǎng)。

上周，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系助理教授孫金云博士就這一話題，在管院舉辦的“數(shù)字時(shí)代與轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”分享會(huì)上進(jìn)行了闡述。

本文根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)演講整理而成。

2014年夏天，李克強(qiáng)總理在達(dá)沃斯論壇上提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的口號(hào)，國(guó)家在中央和地方兩大層面也出臺(tái)了大量政策，“雙創(chuàng)”一詞由此走紅，創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，特別是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的狂熱，營(yíng)造出一個(gè)表面光鮮、資本聚集、媒體簇?fù)淼膭?chuàng)業(yè)世界。

但當(dāng)大量共享單車、共享充電寶企業(yè)一個(gè)個(gè)倒下來的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界問題重重。

因此，在經(jīng)歷過狂熱的上半場(chǎng)后，“雙創(chuàng)”已經(jīng)進(jìn)入了需要反思的下半場(chǎng)，大家要對(duì)其理性認(rèn)知。

 互聯(lián)網(wǎng)思維真有那么神嗎互聯(lián)網(wǎng)思維給商業(yè)生態(tài)帶來了翻天覆地的變化，創(chuàng)業(yè)也似乎因其而變得更加容易。

事實(shí)真是如此嗎？下面我會(huì)從互聯(lián)網(wǎng)思維帶來的三個(gè)特征來分別談一談它們存在的問題。

第一個(gè)特征叫“邊際成本趨零”，也就是獲得一個(gè)新客戶的成本幾乎為零。

這是鼓吹者心目中互聯(lián)網(wǎng)思維一個(gè)非常重要的新商業(yè)特征，能夠讓企業(yè)發(fā)展出很多新的形態(tài)。

我對(duì)邊際成本趨零持強(qiáng)烈的懷疑態(tài)度，因?yàn)榘l(fā)展過程中還需要營(yíng)銷費(fèi)用、時(shí)間成本和人力成本，不可能真正“趨零”。

以電商為例，那些低質(zhì)易耗品、快銷品確實(shí)可以做到邊際成本大幅度下降，但生鮮商品恐怕就做不到，這也是為什么生鮮電商成為今天O2O模式首先攻破的橋頭堡。

第二個(gè)特征是“社群化”。

所謂社群化是指銷售產(chǎn)品的同時(shí)還能滿足用戶的社交需求。

這是件好事，因?yàn)橹袊?guó)人喜歡扎堆、喜歡聚群，也喜歡結(jié)交各種各樣的圈子，可這里面也有問題。

盡管我們對(duì)社交有需求，但達(dá)到一定階段以后就會(huì)產(chǎn)生相反的效果，也就是無效社交。

無效社交讓我們完整的時(shí)間變的碎片化，讓我們失去思考能力，只知道被動(dòng)接受消息。

以微信朋友圈為例，多少人只知道轉(zhuǎn)發(fā)從來沒有原創(chuàng)，多少人因?yàn)槲矍虻臉?biāo)題而把時(shí)間浪費(fèi)在沒有營(yíng)養(yǎng)的內(nèi)容上。

因此，社群化要適度，否則就是適得其反。

第三個(gè)特征是“非連續(xù)性”。

非連續(xù)性放到商業(yè)里，指的是新舊技術(shù)、模式的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者要有能力和水平顛覆傳統(tǒng)時(shí)代來迎接新時(shí)代。

但這種說法存在矛盾，因?yàn)槭郎喜豢赡苡惺裁纯梢灶嵏菜械氖虑椋词够ヂ?lián)網(wǎng)思維也不能。

任何時(shí)候，跨越軌道式的新技術(shù)創(chuàng)新都存在極大的風(fēng)險(xiǎn)和困難。

事實(shí)上，“雙創(chuàng)”并不是鼓勵(lì)大家放下手里的工作去門口開個(gè)小店，而是要把創(chuàng)新放在前面。

創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)是有關(guān)聯(lián)的兩件事，要先有創(chuàng)新才有創(chuàng)業(yè)，否則同質(zhì)化的結(jié)果就是大家的利潤(rùn)都是零，而且沒有發(fā)展前景。

所以，我們要首先鼓勵(lì)創(chuàng)新，培養(yǎng)創(chuàng)新思維，然后再改變創(chuàng)業(yè)的環(huán)境讓其越來越適宜于創(chuàng)新的商業(yè)化，這才是一個(gè)正常的邏輯。

是模式創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司與美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)創(chuàng)新上有顯著的區(qū)別。

2016年中國(guó)估值最高的十大創(chuàng)業(yè)公司里，絕大多數(shù)都是做模式創(chuàng)新的企業(yè)，但美國(guó)排名前十的創(chuàng)業(yè)公司里，技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)比例要更高。

下面我簡(jiǎn)要談一談模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)。

商業(yè)模式創(chuàng)新主要有兩大特點(diǎn)：一是依賴本地環(huán)境，比如共享單車、大眾點(diǎn)評(píng)、送個(gè)外賣等等，它們對(duì)本地市場(chǎng)非常依賴。

這與中國(guó)的國(guó)情有關(guān)：人口多、人口密度大、勞動(dòng)力成本低、需求升級(jí)速度快等等，這些因素讓網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別明顯，也讓這些企業(yè)獲得了成功，但若想進(jìn)入其他國(guó)家的市場(chǎng)就會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。

二是技術(shù)壁壘低，易于模仿。

商業(yè)模式創(chuàng)新特別容易被模仿，充電寶和共享單車就是現(xiàn)成的例子。

這種模式在發(fā)展過程中不確定性比較低，涌入的資本讓生命周期變得更短，兩者結(jié)合導(dǎo)致商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)采用同一種策略，那就是首先要跑得快，然后盡快把對(duì)手擊垮謀求短期壟斷，最后在本地市場(chǎng)做高滲透發(fā)展謀求多元化。

這是一種商業(yè)周期特別短、資源消耗非常高、競(jìng)爭(zhēng)也特別慘烈的模式，基本上很難走出國(guó)門。

相反，技術(shù)創(chuàng)新特別強(qiáng)調(diào)路徑，很難被模仿。

雖然技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)中不確定性很高，但如果有長(zhǎng)期研發(fā)幫助，整個(gè)生命周期會(huì)變得很長(zhǎng)，是一種看上去更加健康的模式。

技術(shù)創(chuàng)新壁壘高，做技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)可以從容研發(fā)，等待結(jié)果，然后良性發(fā)展。

這種模式讓企業(yè)的定位非常精準(zhǔn)，企業(yè)的目標(biāo)不是謀取短期壟斷而是獲得長(zhǎng)期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和全球化。

那么，中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該選擇商業(yè)模式創(chuàng)新還是選擇技術(shù)創(chuàng)新呢？我認(rèn)為不必要“二選一”，完全可以兩者兼得。

你的商業(yè)模式要與眾不同，同時(shí)在技術(shù)上也要實(shí)現(xiàn)壁壘。

比如新創(chuàng)企業(yè)擁有靈活、低成本等優(yōu)點(diǎn)，但缺乏資源、難以形成協(xié)同效應(yīng)，存活率低。

這時(shí)創(chuàng)業(yè)者就要在速度和利潤(rùn)之間進(jìn)行權(quán)衡，眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，設(shè)法做到創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)獲得利潤(rùn)。

再比如大型企業(yè)，它具有組織惰性，但能通過大規(guī)模資金和人員投入克服一些比較高的壁壘，其創(chuàng)新的策略就是首先要勇于接受意外和失敗，敢于面對(duì)不同的聲音，接受長(zhǎng)軌策略，擁抱不確定性。

內(nèi)部孵化是大企業(yè)創(chuàng)新的方向?qū)τ诖笮推髽I(yè)來說，內(nèi)部孵化是創(chuàng)新的一個(gè)重要方向。

所謂內(nèi)部孵化，指的是在已經(jīng)存在的企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行正式的創(chuàng)業(yè)或創(chuàng)新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的目的在于對(duì)公司內(nèi)部既有優(yōu)勢(shì)的整合及對(duì)未知機(jī)遇的探索，通過新組織形式的構(gòu)造來實(shí)現(xiàn)對(duì)于集團(tuán)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雙贏受益的獲取。

內(nèi)部孵化的基本流程包括：?jiǎn)T工提出創(chuàng)新意見，企業(yè)評(píng)估創(chuàng)意可行性，并且根據(jù)評(píng)估結(jié)果給予天使投資和管理支持，幫助員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；新創(chuàng)業(yè)的公司完全以市場(chǎng)化方式運(yùn)營(yíng)，可以引入新的投資者，也可以由原企業(yè)繼續(xù)投資；創(chuàng)業(yè)者保持原企業(yè)員工的身份，企業(yè)保留創(chuàng)業(yè)人員員工身份，根據(jù)契約在創(chuàng)業(yè)成功前給予員工一定的生活補(bǔ)助，并承諾即使創(chuàng)業(yè)失敗還可以回到原企業(yè)繼續(xù)就職；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和組織架構(gòu)的完善，創(chuàng)業(yè)公司最終成為一個(gè)完全獨(dú)立的企業(yè)，和原企業(yè)只有股份占有的關(guān)系。

內(nèi)部孵化成功的例子很多，比如海爾孵化出了打游戲的筆記本電腦，百度孵化出了“作業(yè)幫”。

這提醒我給大家分享一個(gè)重要的概念，這就是“創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”。

在創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈里，研發(fā)與科技成為創(chuàng)新的支撐，創(chuàng)業(yè)的教育和創(chuàng)業(yè)者的能力成為創(chuàng)業(yè)過程中管理能力的來源，而金融資本作為催化劑可以加速他們之間的發(fā)展。

這三大要素分別代表了市場(chǎng)條件、制度條件、文化條件支撐下三個(gè)微觀變量之間的關(guān)系。

因此，你如果想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，首先要擁有這樣一個(gè)生態(tài)圈，其次生態(tài)圈中不同的力量還要能互相幫助。

比如資本能夠幫助企業(yè)更快發(fā)展，大學(xué)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供創(chuàng)業(yè)者。

怎樣把生態(tài)圈當(dāng)中的所有要素整合在一起，同時(shí)鼓勵(lì)它們相互之間發(fā)生一些作用當(dāng)作自己的催化劑，這才是創(chuàng)業(yè)者需要掌握的能力。

創(chuàng)業(yè)之困，困于行業(yè)歷練之局限，外力加速之失我，價(jià)值創(chuàng)造之自欺。

我們要審時(shí)度勢(shì)，看清楚所處的外部環(huán)境，同時(shí)要身段柔軟地迎接外界變化，打破內(nèi)部組織存在的惰性機(jī)制和外部企業(yè)進(jìn)行廣泛聯(lián)合。

在這種背景下，不管是創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是大型企業(yè)都有可能迎接下一個(gè)行業(yè)時(shí)代的未來！