2017年，是新科技、新物種、新場景接連涌現的一年。

不論是“無人值守”新零售場景的逐漸凸顯；車聯網造就的新型駕駛方式；還是“AI+”對多個行業的效率提升，隨著2017年臨近末尾，創投圈在復盤的時候也不禁自問：未來還會誕生出哪些新興獨角獸，以及，他們又會具有哪些共性的特點？在12月15日舉行的“鈦媒體T-EDGE國際年度盛典”中，天鷹資本合伙人陳越，阿爾法公社創始合伙人、CEO許四清，海創匯執行董事、合伙人張弢，農信互聯董事長、總裁薛素文以及更美創始人兼CEO劉迪坐在了一起，就“72問獨角獸：創業者如何找準模式快速增長？”為主題，展開了一場干貨分享，云起資本創始合伙人陳姝婷主持了此次訪談。

值得注意的是，這種論壇問答的形式也與鈦媒體在11月下旬正式推出的品牌升級計劃，即從“科技媒體”戰略升級為“科技知識與數據服務商”，并推出全新知識服務品牌“72問”相得益彰。

在舞臺上，三位投資人與兩位創業者，也就國內的下一個創業熱點、以及創業公司需要具備的特質等話題進行了深度解剖。

“在我看來，一個企業要想成長為獨角獸，需要具備比較深厚的技術優勢，只有在技術上形成壁壘，才能在市場競爭激烈的情況下，保持領先位置。

”天鷹資本合伙人陳越表示，這種基于行業壁壘的考量，也促使天鷹資本更加聚焦在智能制造等 To B 領域的投資。

如果是著眼于創業者個人，阿爾法公社創始合伙人、CEO許四清給出的標準則是，要像特斯拉的創始人 Elon Musk 一樣“瘋狂”。

“光有執行力你可能會做成一家上市公司，但是你沒有機會成為獨角獸。

獨角獸企業的領導者必須是有超級夢想，要有超級執行力的人。

”許四清談到。

海創匯執行董事、合伙人張弢則將成為獨角獸的特質著眼于構建“生態”的能力上。

他說他最看重的，是創業企業是否有能夠構建生態的能力，以及是否能把產業上下游的資源全部集合到自己的鏈條中，從而去互生、共生、再生，才能獲取持續發展的動力。

投資人的要求是一方面，而對在場的兩位創業者來說，相比于更久遠的愿景，他們的看法需要更務實。

更美創始人兼CEO劉迪就對此表示：“我希望公司能成為一個目標足夠明確，執行足夠兇悍的公司，這是一個公司能夠活下來，并且繼續壯大的基本素質，至于是否能成為獨角獸，就要看團隊能堅持到什么地步了。

”而對農信互聯董事長、總裁薛素文來說，身處細分行業的垂直性同樣重要。

“在養豬這個垂直領域，我們要做到別人看到但不敢來的壁壘，通過做豬的交易、金融、saas，形成一個很好的護城河。

”薛素文談到。

以下為鈦媒體T-EDGE國際年度盛典中“72問獨角獸：創業者如何找準模式快速增長？”論壇內容摘要：陳姝婷：先聊聊在各位心目中，一個獨角獸企業需要具備怎樣的特質？陳越：天鷹資本是一家專門專注于智能制造、工業4.0和工業互聯網的投資機構，從我們的角度來看，能成為獨角獸的企業首先應該具備技術上的壁壘。

這也是我們為什么專注于投資智能制造。

因為這一方向的企業，要做得好必須要有比較深厚的技術優勢和比較突出的技術壁壘，才能在市場競爭非常激烈的情況下，保持比較長時間的領先。

另外需要注意的是，從去年開始，很多投資人的關注重點開始從To C轉到To B。

To B 做起來的速度不像To C速度那么快。

但只要有較強的技術優勢，“慢”也許就是快。

劉迪：我首先同意技術領先，這是一個基礎的點。

在過去4年里，我們努力的方向是成為一個市場足夠巨大，目標足夠明確，執行足夠兇悍的公司，這可能是一個公司活下來的基本素質。

至于它最后能否成為一個獨角獸，還要看這個團隊到底能夠堅持多久，堅持到什么地步了。

薛素文：成為一個偉大的公司，我認為至少有三種氣質：首先，你必須有非常偉大的理想。

像我們做養豬的人，看到養豬效率很低，如果能夠提高它，我們就覺得非常快樂、非常有意義。

如果做不到這一點的話，就覺得心中沒有依托，所以你的理想要能解決他們的痛點，這是最重要的。

其次，要能找準自己的方向或者定位。

農信互聯就是在“養豬”這個垂直領域里面深耕下去。

做成一個別人不敢來的壁壘，如別人只做豬的Saas，我們把豬的金融、交易和SaaS連在一起，就形成一個很好的護城河。

第三，要具備較強的可復制和可延伸能力。

豬的行業做完了，可以轉到雞、鴨等細分領域里。

許四清：阿爾法公社是一家天使投資機構。

什么是獨角獸的氣質，我認為主要從兩方面看：首先，獨角獸企業的領導者，必須是有超級夢想、超級執行力的人。

光有執行力你可能會做成一家上市公司，但是你沒有機會成為獨角獸。

大家看看埃隆馬斯克這樣的人，基本上就是半個瘋子，但他又兼具理想和執行力。

另一方面，在技術或者商業上面的核心競爭力要很強。

我們是唯一一個自己開了孵化器的基金，所以每天跟創業者在一起摸爬滾打，有充分的機會觀察他們。

你會發現不同的創業者的氣質差別是非常大的，如果想做成獨角獸的創業者，這個團隊本身必須是鶴立雞群的。

張弢：海創匯是承接海爾集團從傳統制造家電企業轉型為一個孵化創客的平臺型企業，有著海爾創業30多年來，包括研發、供應鏈、生產、渠道等資源的開放，目前我們匯集了社會上4000多家創業服務的資源對創業者進行幫助。

我們分析平臺上2200家創業項目的過程中，會發現做得比較好的創業企業基本上具備以下兩點：第一點是用戶，這些企業會始終圍繞用戶創造價值；另一個關鍵詞是生態，要看它是否具有構建生態的能力。

實際上就是創業企業是否有能夠構建生態的能力，以及是否能把產業上下游的資源全部集合到自己的鏈條中，從而去互生、共生、再生，才能獲取持續發展的動力。

陳姝婷：下面的問題是關于商業模式創新。

在過去一年中，創業公司在商業模式方面的有哪些趨勢和變化？陳越：過去一年有一個很明顯的趨勢：因為模式創新的創業者數量越來越多，所以難度也越來越大；如果把技術壁壘或者優勢和模式創新結合起來，相對來說成功率就會高一些。

這也是國內創業者越來越成熟，創業環境越來越向有競爭壁壘的方向轉移的變化趨勢。

劉迪：我們的產品可以分成兩部分，一個是社區，一個是電商。

我們社區產品負責人壓力奇大無比，因為過去四年社交產品經歷了文字社區、圖片社區、長視頻社區、短視頻的社區，到現在又變成了創意型15秒的超短、超創意的一個視頻社區。

所以，年輕人的口味變得非常快，每一年可能會有快手這樣的現象級產品誕生，但是可能99個別的產品都已經死了，而我們的電商就很穩定，這是基于我們對于行業的理解，不停地迭代更多B端商家、服務，從而提高轉化率，最后給用戶一個更好的消費決策。

薛素文：聚焦于我們這個農牧行業來說，大概梳理一下，無非是以下幾個模式。

模式一：傳統農牧企業走出來的路，更多是擴規模、做產業鏈，不停地建豬廠、飼料廠，這是一個主流的模式。

模式二：最近比較火的就是用互聯網的方式，解決生產、交易、金融環節的問題。

模式三：一些小的創業者看到農牧行業的巨大潛質，但他們創業的角度以及量級沒有那么大，就在單品上打透，做一些產品的交易，或者工業品的下鄉等等。

這三個模式到底哪個更好？對于農信互聯來說，必須面臨一個選擇。

我們就在中關村和新農村之間切換，把傳統企業效率方面的問題，包括一些初創企業無法復用的周邊產品，把它疊加在一起，做一個關于生豬的小生態。

許四清：可以說說我們在基金方面的創新。

投資這個行業已經誕生50年了，但商業模式一直沒有創新過。

阿爾法公社參照了美國的YC，我們做成了一個很不一樣的基金，主要是幾點：1，我們聚累了很多行業的資源，對創業者重度幫助。

像我們的LP不是有錢就能進的，今天在中國頂尖的人工智能公司里面，有一半是我們的LP，他們帶來的是行業的知識和這個對行業的充分的理解。

2，我們用這些LP的資源，來幫助創業者的產品對接行業資源，最終產生一個很深的行業圖譜，知道誰在哪兒需要什么，所以說這個對接不用貼臉，是雙贏，非常可持續。

3，我們的投資決定做得很快，我本人也是創業者出身，知道創業者為什么事兒著急，基于這種了解做到理性又迅速，我們有差不多一半的項目是48小時就決定投資的。

4，我們有一個孵化器，這也是我們用管理費貼的，我們把這個錢用在創業者身上。

凡是我們投了的團隊都可以進來免費，因為我們在這兒對接行業資源，搞各種活動非常方便。

這樣一來作為結果可以跟大家匯報一下，我們這個基金兩年半了，內部的帳面回報率是超過100%的，我的一個集中的體會是：模式創新要結合很強的行業知識和核心競爭力才能夠真正實現。

張弢：講到模式創新，中國現在實行雙創以后，創業項目數量已經直逼美國。

但我們有一個現象，硅谷的創業項目70%是科技創新類的項目，而國內科技創新類的項目部只有30%，大部分的都是模式創新類的項目。

目前在海創匯內部大部分都是技術創新類的項目。

從科技創新的趨勢上來看，第一個階段是PC互聯網，第二個階段是移動互聯網。

其實從移動互聯網的階段來講的話，已經過了高峰期了，海創匯是從去年進入到“物聯網”，這也是目前新的科技趨勢的新階段。

未來，有可能我們見到的所有物體都是能聯網的，而且都具備計算的功能以及存儲的功能。

所以我們提了“智慧家庭大賽”的概念，就是為了去接觸可以把家庭所有產品互聯網化，并通過計算獲得用戶個性化數據的項目，目前已經收集了很多。